垃圾筒理论 (Thegarbagecantheory)

这是"影响世界的100个经典管理定律"的第32个定律,接下来的很长一段时间,我争取每天整理一个定律出来,希望大家多多支持,如果你对此有什么好的建议或意见的话,可以给本站留言.







垃圾桶理论-历史来源





垃圾筒理论(Thegarbagecantheory)



荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从 25元提高到50元。实施后，收效甚微。第二个方法是：增加街道巡逻人员的人数，成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。



垃圾筒模型是企业内部的一种决策制定模式。这个名字是从组织的一系列决策指定中产生出来的，这一模型最早是由美国管理学教授[fontcolor=#0000ff]詹姆斯·马奇[/font](JamesMarch)、科恩(MichaelD．Cohen)、奥尔森(Johan．G．Olsen)等人于1972年提出。简单地说，该模型认为，企业员工面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。这些方案实际上都被扔进了垃圾筒，只有极少数能够成为最终决策的组成部分。

垃圾桶理论-基础





垃圾筒理论的基础是[fontcolor=#0000ff]马奇[/font]教授对组织行为的观察，他发现，在企业中工作的人们容易对某些行为模式产生偏好。这些模式成为他们个人选择问题的解决方法时宠爱有加的“宝贝儿”。作为结论，模型指出：不管问题发生在何时何地，人们都会以此为机会，来实施他们早已选定的解决方法。这会影响到决策的制定过程和最终结果。



该模型的另一特色，是将企业看作由一系列竞争性对策构成的集合体，随时等待着问题的出现。因此，在垃圾筒模型下，决策可视为问题、对策和决策者的选择三者的某一特定组合。从这个意义上，最终决策只不过是发生在垃圾筒内的淘金过程的[fontcolor=#0000ff]副产品[/font]而已。



[fontcolor=#0000ff]马奇[/font]和另一位美国管理学者[fontcolor=#0000ff]李查德·西特[/font]（RichardCyert）还提出一种观点。他们认为：企业的运行方式是一种有组织的无政府状态。这刚好与垃圾筒模型不谋而合。







垃圾桶理论-特征







1、目标模糊(problematicpreferences)



就该项特征整个组织本身所要追求的目标并不具体清楚，对各种施政目标的优先级也不明确，此意味着组织对各种施政目标的优先级?并非一成不变，而是可以视必要情况随时加以调整的。



通常当一个[fontcolor=#0000ff]组织发展[/font]到具有相当规模时，伴随而来的就是组织愈变愈复杂，它同时也会追求许多不同的目标，这些目标又可分成多项的次目标。当企图再将这些次目标加以具体化陈述时，则常会出现目标之间矛盾不一的情况。正如前面说过， [fontcolor=#0000ff]组织目标[/font]是模糊的，施政目标的优先级不是一成不变的，而是可以挪动的。



2、手段或方法的不确定(uncleartechnology)



第二项特征是对如何达成目标的手段或方法并不清楚。这种组织的成员通常只知道与本身职责相关的业务，对整个组织的运作充其量只有一些很基本和粗浅的认识。成员需要去尝试错误，从经验中去学习，甚至要在面对危机时摸索和思考解决的办法。本文指出该种组织是一个松散的结构，有时甚至是先决定了要做什么事或是有了行动(action)，然后再去思考为什么要做这件事，以及做这件事的目标是什么，而不尽然像[fontcolor=#0000ff]理性决策模式[/font]所主张的依逻辑思考的决策步骤以解决问题。



3.流动性参与(fluidparticipation)



第三个特征是在政策形成的过程中，参与决策人员具有相当程度的的流动性，也就是说参与决策者可能前后完全不同，故同样的议题由于不同的人员出席讨论，结论也可能与原先规划完全不同。



这种流动性参与以民主国家法案制定需经过国会审议为例：如以美国联邦政府来说，[fontcolor=#0000ff]预算[/font]或是法案的制订不是行政部门所能全程主导、掌控或[fontcolor=#0000ff] 垄断[/font]。国会议员有可能在立法过程中，对法案加以修正或是杯葛，舆论、利益团体、或是游说团体也都会试图在政府决策的过程中施加影响力。





垃圾桶理论-四股力量





垃圾筒模型认为，如具有上述三项特征的组织，其决策常常决定于四股力量(streams，或译成”流”)：问题(problems)、解决方案(solutions)、参与人员(participants)、和决策的机会(opportunities)。



1、问题（StreamofProblems）



决策本来就是企图解决问题，垃圾桶管理决策组织“问题”林林总总，有大有小。每一问题由下列三项来描述，分别为:



进入时间，即问题浮现的时点；解决问题所需的能量；通路结构，即一些能触及到问题的选择。　



2、解决的方案的速度（RateofFlowofSolutions）



有了问题并不表示就有解决的方案，当问题与选择（决策的机会）配合时，会有解决方案流产生，而流动速率是指系统内产生解决方案的速率。如目前失业问题，显示我们的劳资双方与国家经济甚至教育体系都有有问题，但我们尚无较佳的解决方案。再则，很多社会、政治、[fontcolor=#0000ff]经济[/font]、教育的问题，也不是有了方案就真的能解决问题。大学多元入学方案是一套解决方案，企图解决现行大学联招的一些问题，但是不是真的能解决大学联招现存的问题，会不会衍生出新的问题，则尚待观察。



3、决策参与者（StreamfromParticipants）



决策参与者的重要性，前面已有提及。要注意的是，决策参与者不必然是一群在某时某地开会和参与讨论的人员或官员，有可能学术界、舆论界、民间团体、乃至一般老百姓，也加入某一政策的争辩且企图影响最后的决策。而决策参与者共识的建立，也是决策能否订定的关键之一。



4、决策的机会（ChoiceOpportunitiesStream）



最后的一股力量是决策的机会，组织的决策时机，JohnKingdon(1984:P212)称之为政策之窗(policywindow)。政策的决定，要等待恰当的时机。政策之窗一开，机会一来，打铁趁热，决策就可定案。如果机会一失，代表政策之窗关闭，则需等待下一次机会的出现。




垃圾桶理论-启示





在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱，又不会让人们感到厌恶。同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？是员工自身的原因还是公司管理出了问题？具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要。须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关心和体谅，会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。





垃圾桶理论-解读茅于轼挨骂





垃圾桶理论



著名经济学家茅于轼先生，最近因为一番“大学应提高学费”的发言再惹争议。质疑者认定茅于轼此言无异于“劫贫济富”，而赞同者则指出，茅于轼的话有相当的前提，断章取义不仅扭曲了茅于轼观点的本意，也令社会对经济学家的对立情绪加剧，使得经济学家成为一个“代人受过”的群体。



拨开横飞的板砖，挺茅派和打茅派说的似乎都有道理，也都没道理。挺茅派说低学费的本质是“富人搭穷人便车”，应该通过提高学费、设立奖学金进行“转移支付”，理论上确实如此；但这没法解释为什么欧洲不少国家免学费的公立大学横行，难道外国人就不怕“富人搭穷人便车”？打茅派说如果真的提高学费，无异于让穷人更加上不起大学，最后变成抬高了上学的门槛。迈不过的，平白丧失了接受高等教育的机会；迈得过的，也无缘无故多交了钱，还是不平等。



无论是茅于轼本人，还是挺茅派抑或打茅派，大家争得不可开交；但如果这么糊里糊涂地吵下去，最后肯定变成“谁为穷人说话，谁为富人说话”的诛心之论。问题的根本在于：从理论看法，到政策实施，还有着相当长的一段距离。茅于轼说的是一个理论看法，打茅派关心的是政策实施效果，一个驴唇，一个马嘴，能对上才怪呢！



以大学是否应该提高学费为例。从大学经费来源看，全世界只有三种大学：民办的私立大学、政府出资的公立大学、由教会出资兴办的教会大学。中国的大学里，除去那些虽然数量众多，但是毫无科研力量且没有硕士点、博士点的民办私立大学外，基本上都属于政府出资的公立大学。这些大学经费主要来自公共财政，而决定经费分配的标准则是大学的行政等级。无论学费收多收少，都不能改变这些大学公立的性质。若用“提高学费”来打破大学里“富人搭穷人便车”的问题，首先就要改变大学的公立性质，改变大学经费的分配格局。不如此，“提高学费”就只能变成“劫富又劫贫”，徒增大学乱涨价的口实而已。



理论不可能自动变成政策，“提高学费”这类“好理论可能变成坏政策”的现象屡见不鲜。按照组织管理学中的“垃圾桶理论”，有时决策过程就像一个垃圾桶，理论建议仅仅是可能影响最终决策的变量之一，而决策体制、决策人、与决策有关的利益相关方，都会成为权重不同的变量一齐进入决策过程的“垃圾桶”。最终从“垃圾桶”中出来的政策，也就面目全非，与最初理想化的理论建议大相径庭；解决之道往往也并不在于改变理论，而在于改变上述其他影响决策的元素。而这，恐怕才是隐藏在“提高学费”之争背后的根本问题。





垃圾桶理论-应用







上司一般都喜欢勤奋工作的员工，可是勤奋并不是每个人都能做到的，有的员工偷懒行为十分明显，有的呢，还假扮勤奋来偷懒，不细心观察还真难看出来。人力资源经理总结出办公室偷懒高招大致有六方面：



手持文件四处走



要知道拿着文件的人看上去像是工作很忙，手拿报纸的人好像要上厕所，两手空空的人会被人误以为要外出吃饭。所以，离开办公座位，一定要有文件在手。



时时刻刻用电脑　



在很多人眼里，埋头敲打电脑键盘的人就是积极工作的人。但谁知道，你在做什么呢？你可以大写情书、计算一下股价、聊聊天……尽管做些跟工作无关的事。



办公桌上乱如麻



员工桌上太过整齐，反而会令人误会你工作不够勤奋。何况，去年的文件跟今日的文件根本没有分别，为什么不把它们堆放在一起？万一有人来要文件，便可以在文件堆中找出来，显示自己的工作很繁重。



常扮烦躁不安样






经常带着有急事要办的样子，老板一定以为你尽忠职守。或是在众人面前叹叹气，大家一定明白你面对的压力有多大。



深奥词汇满口挂






多看电脑杂志，吸收一些流行的科技术语和新产品名词。当开会发言时，这些词汇便大派用场了。领导和同事还以为你是个电脑通，是时下最受重用的新新人类，又怎知你是虚有其表呢。



早来迟走样样好



不要比你的老板早下班，最好在所有同事都离开后，在你老板面前出现一下。






偷懒不全是坏事






垃圾桶理论



上司固然不喜欢员工偷懒，但有时候偷懒未必是坏事，譬如许多人都有在工作时打瞌睡的经历，多数老板和上司对此表示不满，认为这是员工偷懒的表现，其实医学研究证明，工作时打瞌睡是放松神经的最佳方法，也是保持身体健康的必需条件。对于工作紧张的人来说，打瞌睡不仅不会耽误工作，反而会提高工作质量，甚至还会有意外的收获。美国波士顿大学安东尼教授在《打瞌睡的艺术》一书中指出，白天抽空小睡有助于提高工作效率。百忙中打个瞌睡并非偷懒行为，一个人若因睡眠不足而感到疲倦，在工作中就容易犯错误。疲倦也会导致一个人缺乏创造力。因此一个人在工作时若感到疲倦，不妨小睡１０－３０分钟，以振奋情绪和精神。安东尼教授呼吁老板不要戴上有色眼镜看员工白天工作时小睡。目前，美国已有一些公司允许员工在工作期间小睡片刻，有的公司还设立打瞌睡专用的“休息室”。



ＴｏｍＤｅＭａｒｃｏ是资深科技顾问，曾经担任微软、惠普、苹果电脑、ＩＢＭ的顾问工作，他在《别让员工瞎忙》一书中指出：“让员工超时工作，反而伤害组织的成效，偷懒则可以提升工作效率”。在财富杂志选出的５００强企业中，那些成功公司的员工，并不特别忙碌，办公室内反而充满轻松活跃的气氛。ＴｏｍＤｅＭａｒｃｏ认为：“许多企业都陷入效率与忙碌的迷思中，在知识型经济里，公司若强调的是产品的质而非量的话，让员工偷懒一下又何妨”。



他在书中举了有关秘书的例子：秘书是办公室中不可或缺的员工，工作范畴包括准备文件、安排会议、协调工作及辅助老板等任务。西维亚是公司内公认的好秘书，但她只有４３％的时间忙在工作上，其余５７％的时间却在候命。假如把西维亚的时间分给两位老板，表面上她“人尽其用”了，不会再有空闲时间，但这位本来拥有高效率的员工，也因为工作时间被填满，而不能腾出其他空闲时间应付突发的新工作和做必要的决策，这样便产生了副作用，那就是处理工作流程时的速度变缓慢了，不能时刻都保持高效率工作，于是这样的变革只会徒劳无功。



他认为企业对员工需要的不是表面上的效率，而是更多的“放松”。“放松”的意思是让每位员工不必过度忙于例行业务。一位对工作有热诚的好员工，他会利用工作中喘息的机会，去为公司思考新方案，激发脑中的新构想，不但能令员工成长，更能促进工作成效。摩托罗拉已在中层管理人员的例行工作中，加入了准许偷懒的时间；而微软公司，则鼓励员工休假，让员工重返工作岗位时，能带些新构思回来。







借鉴一下“垃圾桶”理论







荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象十分严重。该市卫生机关对此极为关注，他们提出许多解决办法，希望能使城市清洁。第一个方法是：把乱扔垃圾的人的罚金从２５元提高到５０元。实施后，收效甚微。第二个方法是：增加街道巡逻员的人数，然而实施成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两个星期换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾堆进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。



在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱又不会让人们感到厌恶。同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作要有成效主要还是要靠其用心努力，留得住身、留不住心是徒劳无功的。正确看待员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？是员工自身的原因还是公司管理出了问题？具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要。须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关怀和体谅，会有助发挥员工的工作积极性和创造力。

垃圾桶理论-参考资料

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%9E%83%E5%9C%BE%E6%A1%B6%E7%90%86%E8%AE%BA



http://gb.cri.cn/18904/2008/01/11/2165@1908852.htm



http://www.doule.cn



原创文章如转载，请注明：转载自大西国 [ http://www.daxiguo.com/ ]  

本文链接地址：http://www.daxiguo.com/2009/06/thegarbagecantheory.html

墨菲定律（Murphy's Law）

这是"影响世界的100个经典管理定律"的第31个定律,接下来的很长一段时间,我争取每天整理一个定律出来,希望大家多多支持,如果你对此有什么好的建议或意见的话,可以给本站留言.



墨菲定律（Murphy's Law）



“墨菲定律”（Murphy's Law）亦称莫非定律、莫非定理、或摩菲定理，是西方世界常用的俚语。　　



“墨菲定律”：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的，如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。



这就是著名的“墨菲定律”。



“墨菲定律”（Murphy’s Law）缘于美国一位名叫墨菲的上尉。他认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意说了句笑话：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。”



经过多年，这一“定律”逐渐进入习语范畴，其内涵被赋予无穷的创意，出现了众多的变体，“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失”、“If anything can go wrong, it will.（会出错的，终将会出错）”、“笑一笑，明天未必比今天好。”“东西越好，越不中用”、“别试图教猪唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猪不高兴!”



“墨菲定律”的原话是这样说的：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.（如果有两种或两种以上的选择，而其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。）



根据“墨菲定律”，一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、会出错的事总会出错；四，如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。



“墨菲定律”诞生于20世纪中叶，这正是一个经济飞速发展，科技不断进步，人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代，处处弥漫着乐观主义的精神：人类取得了对自然、对疾病以及其他限制的胜利，并将不断扩大优势；我们不但飞上了天空，而且飞向太空……我们能够随心所欲地改造世界的面貌，这一切似乎昭示着：一切问题都是可以解决的。无论是怎样的困难和挑战，我们总能找到一种办法或模式战而胜之。



正是这种盲目的乐观主义，使我们忘记了对于亘古长存的茫茫宇宙来说，我们的智慧只能是幼稚和肤浅的。世界无比庞大复杂。人类虽很聪明，并且正变得越来越聪明，但永远也不能彻底了解世间的万事万物。人类还有个难免的弱点，就是容易犯错误，永远会犯错误。正是因为这两个原因，世界上大大小小的不幸事故、灾难才得以发生。



近半个世纪以来，“墨菲定律”曾经搅得世界人心神不宁，它提醒我们：我们解决问题的手段越高明，我们将要面临的麻烦就越严重。事故照旧还会发生，永远会发生。“墨菲定律”忠告人们：面对人类的自身缺陷，我们最好还是想得更周到、全面一些，采取多种保险措施，防止偶然发生的人为失误导致灾难和损失。归根到底，“错误”与我们一样，都是这个世界的一部分，狂妄自大只会使用使我们自讨苦吃，我们必须学会如何接受错误，并不断从中学习。



我们都有这样的体会，如果在街上准备拦一辆车去赴一个时间紧迫的约会，你会发现街上所有的出租车不是有客就是根本不搭理你，而当你不需要租车的时候，却发现有很多空车在你周围游弋，只待你的一扬手，车随时就停在你的面前。如果一个月前在浴室打碎镜子，尽管仔细检查和冲刷，也不敢光着脚走路，等过了一段时间确定没有危险了，不幸的事还是照样发生，你还是被碎玻璃扎了脚。如果你把一片干面包掉在你的新地毯上，它两面都可能着地。但你把一片一面涂有果酱的面包掉在新地毯上，常常是有果酱的那面朝下。



“墨菲定律”告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。



2003年美国“哥伦比亚”号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中部地区上空解体，机上6名美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙全部遇难。“哥伦比亚”号航天飞机失事也印证了“墨菲定律”。如此复杂的系统是一定要出事的，不是今天，就是明天，合情合理。一次事故之后，人们总是要积极寻找事故原因，以防止下一次事故，这是人的一般理性都能够理解的，否则，或者从此放弃航天事业，或者听任下一次事故再次发生，这都不是一个国家能够接受的结果。



人永远也不可能成为上帝，当你妄自尊大时，“墨菲定律”会叫你知道厉害；相反，如果你承认自己的无知，“墨菲定律”会帮助你做得更严密些。



这其实是概率在起作用，人算不如天算，如老话说的“上的山多终遇虎”。还有“祸不单行”。如彩票，连着几期没大奖，最后必定滚出一个千万大奖来，灾祸发生的概率虽然也很小，但累积到一定程度，也会从最薄弱环节爆发。所以关键是要平时清扫死角，消除不安全隐患，降低事故概率。
 
 
原创文章如转载，请注明：转载自大西国 [ http://www.daxiguo.com/ ]  

本文链接地址：http://www.daxiguo.com/2009/06/murphys-law.html

吃西瓜的学问

来源:网络


西瓜不是可以随便吃的，即使是可吃的人也要讲究科学的吃法，学问多的很！



一、糖尿病人在短时间内吃太多西瓜，不但血糖会升高，病情较重的还可能因出现代谢紊乱而致酸中毒，甚至危及生命。糖尿病人每天吃的碳水化合物(糖类)的量是需要严格控制的，因此如果一天中多次吃了西瓜，那么应相应地减少吃饭和面制品(碳水化合物)的数量，以免加重病情。



二、因为西瓜中大量的水分会冲淡胃中的消化液，在饭前及饭后吃都会影响食物的消化吸收，而且饭前吃大量西瓜又会占据胃的容积，使就餐中摄入的多种营养素大打折扣。



三、由于西瓜有利尿作用。若口腔溃疡者多吃西瓜，会使口腔溃疡复原所需要的水分被过多排出，从而加重阴虚和内热，使病程绵延，不易愈合。



四、不论是风寒感冒还是风热感冒，其初期均属于表证，应采用让病邪从表而解的发散治疗方法。并认为在表未解之前若攻之会加重病情。而西瓜有清里热的作用，所以这个时候吃西瓜会使感冒病情加重或病程延长。



五、虽然大热天吃冰西瓜的解暑效果很好，但对胃的刺激很大，容易引起脾胃损伤，所以应注意把握好吃的温度和数量。



六、任何人吃多了西瓜都会伤脾胃，导致食欲不佳、消化不良及胃肠抵抗力下降，引起腹胀、腹泻。
 
 

原创文章如转载，请注明：转载自大西国 [ http://www.daxiguo.com/ ]  

本文链接地址：http://www.daxiguo.com/2009/06/blog-post_24.html

末位淘汰法则 (Rule out the bottom)

这是"影响世界的100个经典管理定律"的第30个定律,接下来的很长一段时间,我争取每天整理一个定律出来,希望大家多多支持,如果你对此有什么好的建议或意见的话,可以给本站留言.







末位淘汰法则活力曲线





末位淘汰法则(活力曲线,10%淘汰率法则)：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力



提出者：GE公司前CEO杰克·韦尔奇（活力曲线其实质就是“末位淘汰”）



点 评：将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待。这正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。





末位淘汰法则-法则内容





末位淘汰法则奇异的“活力曲线”



以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。



利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。



A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是Ａ类员工与



B类员工的最大区别，通用电气公司投入大量精力提高Ｂ类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助Ｂ类员工成为Ａ类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。



C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。



这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。





末位淘汰法则-操作实务





末位淘汰法则杰克·韦尔奇



“活力曲线”需要奖励制度来支持，Ａ类员工可以得到大部分股权和利润，失去Ａ类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去Ａ类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。最重要的是员工在不断地成长。



有些人认为将员工从底部的10％清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。



“活力曲线”之所以能有效发挥作用，是因为在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的企业文化



“末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为。

末位淘汰法则-经典案例





奇异公司每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20%；B级员工是中间的 70%；C级员工约10%，奇异以常态分配的钟形活力曲线（Vitality Curve）来呈现这种概念。A级员工将得到B级员工2～3倍的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保企业向前迈进的动能。





末位淘汰法则-法则适用性





末位淘汰法则



生命总有两种形式，或者燃烧，或者腐烂。初就业时提醒自己：要好学上进，不可庸庸碌碌！数年后回首间，足迹却尽是在这两条路间徘徊。朝九晚五之余，充斥闲暇娱乐，不知不觉已被惰性控制。



从“人性本恶”的角度看，惰性是人的一种本性，只要一有机会，懒惰、消极的苗头就破土而出，仅靠自觉是无法克服这一劣根性的。



羊群在猛兽的爪牙间生存，天生体弱、缺乏锻炼、思想懈怠，都会导致一个生命的结束。靠着这种“末位淘汰”机制，羊群演进形成了站岗放哨、群体生活的习性和疾奔如飞的能力，种族得以绵绵不息。



故此，需以外在制度制约内在惰性。国企一向激励措施乏力，尤为需要一种铲除惰性、维持竞争力的机制。通常一套理想的激励制度需要以准确的岗位分析、详尽的工作记录、合理的绩效考核为基础，工作量较大，而“末位淘汰制”提供了一种快刀斩乱麻的激励方式，对于清除惰性细胞有较好的“疗效”。



通用公司首席执行官韦尔奇指出：“我们把员工分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。”在GE，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的。人们总是在这两类之间不断地流动，但是，“依照我们的经验，最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的 10%，而且每年都要清除这些人，只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”也就是说，用人不仅仅关注用好每个个别的人，而且还要关注企业用人的总趋势，造成有用的人才能够发挥作用，无用的人员能得以淘汰的总态势。——这就是兵法之所谓“求之于势，不责于人”的用人之术。



对末位淘汰制存有一种偏见：只有不懂得如何确定考核标准的企业，才会使用这种简单、粗暴的淘汰方式。



此言差矣，海尔、许记集团都实行末位淘汰，海尔的考核标准非常明确：“零缺陷”，即要求产品质量、顾客满意度百分百。企业作为社会财富的生长点，拉动经济的发动机，不能以恒定标准判定企业人合格与否，而要以强劲机制保证企业效率、竞争意识始终高于社会平均水平，单个企业的低效意味着个体的死亡，整体企业的低效则宣告社会的衰退。葛鲁夫当年提出“只有偏执狂才能生存”，就是对这种竞争法则的阐释。



在“末位淘汰”的运作方式下，人人充满危机感，每个工作日、甚至每个工作时都是一种竞争和较量的过程，只有更为优秀的人才才能留在公司内部，留下的人也必须旺盛斗志，不断前进，企业所期望的“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的局面才能够出现。



自然，这种不讲情面的淘汰机制必然造成部分人员处境困难。尤其在当今经济低迷的情况下，我们经常看到有关失业者和低收入者困境的报道，同情之余，作为一个企业，恐怕对这种整体环境的恶化无能为力，正如为了保全一个载人有限的救生艇，必须放弃一部分人的希望一样，这是自然界残酷的生存法则。



淘汰人员哪里去，企业内部可以设立数级筛选分流网，上层淘汰人员进入下层，与该层同等待遇和考核、升降，直到到达最适合他的岗位。没有合适层级可供缓冲的，最终淘汰出企业。



如何对待进入企业的应届毕业生？他们经验少，阅历浅，在考核中处于不利地位。应届毕业生供应量大，具有一定培养价值，大部分企业每年都会招聘一些应届毕业生。学校到社会是一大步，可以设定一年作为缓冲期，一年后进入“末位淘汰”流程。



“末位淘汰制”同样可以用于企业的业务部门，需要注意的是要做好企业的人力资源与客户资源管理，如推行erp系统，防止人才和客户的流失。



“末位淘汰制”不是万灵药。海尔使用它，取得了不错的管理效果。前些时候，北京大学也要对学生实行“末位淘汰”，窃以为不妥。如何安排淘汰的学生呢？学生进入大学，是付出了大量成本的，不只是学费，还有十年寒窗苦读，学校录取后，、即有培养学生的责任和义务，如学生无重大违法乱纪情况，学校不能放弃这种义务。否则学校与学生的权责利将极不对等。



故此，“末位淘汰”的对象必须具有很强的可自由流动性，否则，将导致不安定因素。

末位淘汰法则-参考资料
http://wiki.mbalib.com/wiki/末位淘汰法则
 
 

原创文章如转载，请注明：转载自大西国 [ http://www.daxiguo.com/ ]  

本文链接地址：http://www.daxiguo.com/2009/06/rule-out-bottom.html

保龄球效应（Bowling Effect）

这是"影响世界的100个经典管理定律"的第29个定律,接下来的很长一段时间,我争取每天整理一个定律出来,希望大家多多支持,如果你对此有什么好的建议或意见的话,可以给本站留言.



保龄球效应


行为科学中有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说："很好！打倒了7 只。"他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说："怎么搞的！还有3只没打倒。"队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。

保龄球效应-保龄球的起源

保龄球的起源也许可以追溯到公元前5200年的古埃及，人们在那里发现了类似现代保龄球运动的大理石球和瓶。在13世纪的德国教会里，流行着一种“九柱球”的游戏，来检验教徒对宗教的信仰程度。直到宗教革命之后，马丁路德统一了九瓶制，成为现代保龄球运动的真正起源。如今，保龄球已经成为现代社会中的一项时尚运动，流行于欧、美、大洋洲和亚洲一些国家。
比赛分个人赛和多人赛。赛前，以抽签决定道次和投球顺序。比赛时，在球道终端放置10个木瓶成三角形，参加比赛者在犯规线后轮流投球撞击木瓶；每人均连续投击两球为1轮，10轮为一局；击倒一个木瓶得1分，以此类推，得分多者为胜。

规则规定，运动员投球时必须站在犯规线后面，不得超越或触及犯规线，违者判该次投球得分无效。投球动作规定用下手前送方式，采用其他方式为违例。

保龄球具有娱乐性、趣味性、抗争性和技巧性，给人以身体和意志的锻炼。由于是室内活动，不受时间、气候等外界条件的影响，也不受年龄的限制，易学易打，所以成为男女老少人人皆宜的特殊运动。


保龄球效应-保龄球规则


保龄球的计分不难，每一局总共有十格，每一格里面有两球，共有十支球瓶，我们要尽量在两球之内把球瓶全部击倒，如果第一球就把全部的球瓶都击倒了，也就是 “STRIKE”，画面出现“X”，就算完成一格了，所得分数就是10分再加下一格两球的倒瓶数，但是如果第一球没有全倒时，就要再打一球了，如果剩下的球瓶全都击倒，也就是“SPARE”，画面出现“/”，也算完成一格，所得分数为10分再加下一格第一球的倒瓶数，但是如果第二球也没有把球瓶全部击倒的话，那分数就是第一球加第二球倒的瓶数，再接着打下一格。依此类推直到第十格。但是第十格有三球，第十格时如果第一球或第二球将球瓶全部击倒时，可再加打第三球，如此就完成一局了，不难吧！


保龄球效应-释义
保龄球效应（Bowling Effect）

行为科学中有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说："很好！打倒了7只。"他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说："怎么搞的！还有3只没打倒。"队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。


保龄球效应-操作实务


希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下。


保龄球效应-经典案例


美国钢铁大王安德鲁•卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯•史考伯说，“ 我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。"这就是史考伯做法。史考伯说："我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人--不论他多么伟大，地位多么崇高--不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。"史考伯的信条同安德鲁•卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是："这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。"


保龄球效应-启示


在保龄球练习场上，如果一个人一球打倒7个瓶子，剩下3个瓶子。那么，此时身边的指导者会有两种反应。一是批评指责：“怎么搞的，还有3个没打倒！”二是报之以微笑和肯定：“好！打倒了7个！”对此，打球者也有两种反应。对前一种评价，打球者会不服气地想：“你怎么就没看见我已经打倒了7个！”对后一种评论，打球者会自责地想：“怎么搞的？我为何还剩3个？下次一定要全部打倒！”
笔者认为，要想更有效地发挥员工的聪明才智，激发他们潜在的业务技能，在提倡人性化管理的今天，“保龄球效应”有很好的借鉴作用。

在现实生活中，企业班组长管理水平有异，有些班组长习惯于用指责来对待和处理员工在工作中出现的失误和过错。“保龄球效应”告诉我们，肯定和鼓励比批评与指责更有助于下属改正自己的过错。当下属在工作中出现失误与过错后，如果班组长只是一味地批评指责，就易引起下属的逆反心理，甚至导致其破罐子破摔。相反，如果此时班组长能够首先肯定下属积极的工作态度，然后再与下属一起找出产生失误与过错的原因，引导其总结经验教训，不仅会使下属心悦诚服地接受批评，而且有助于下属坚定战胜困难的信心和决心。

从目前企业人员结构来看，由于用工制度的灵活性，企业招聘新员工的机会越来越多，而大部分新员工来自农村，文化层次普遍偏低，业务技能参差不齐。如：笔者所在的重煤集团公司松藻分公司，采掘一线新工人占井下人数的40％，而这些新员工只是经过短期培训进入采掘岗位，工作中难免会出现或这或那的偏差，稍有不慎，新员工极易背着思想包袱进入工作岗位，给班组日常管理埋下一定的隐患，这就要求我们的班组长妙用“保龄球效应”对症下药，及时解除每位员工的思想疙瘩，激励他们增强信心和干劲。

金鸡岩洗选厂优秀班长黄英告诉笔者：“只要你用心经营，用心沟通，妙用‘保龄球效应’去激发员工的工作热情，那么，班组日常管理工作定将日渐完善。



保龄球效应-应用


两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打到了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。

这个故事当然是杜撰的，但它告诉我们，赞赏和批评其收效有多么大的差异。

我们都不止一次听到过这样一个笑话。一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说：“这米饭真香！”主妇兴奋的告诉客人：“是我做的。”客人吃了一口，又问：“怎么糊了？”主妇的脸色骤变，赶紧解释道：“是孩子他奶奶烧的火。”客人又吃了一口：“还有砂子！”主妇又答：“是孩子他姑淘的米。 ”你看，人的根性显露出来啦。对于赞赏，她是那么爽快的接受了下来；对于指责，她就千方百计的推托。也许您会说这位主妇特别的喜好居功而又善于委过于人，没有普遍意义。但您只要真诚的问一问自己，难道你就喜好受到指责而讨厌得到赞赏？其实，希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。

一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下，但是，一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么事业呢？

一次同朋友谈起这个话题，朋友给我讲了他的哥哥的一个真实的故事。我这位朋友的哥哥叫朱玉良，在我们莒南县农业银行担任财务科长，一天他与几个同事到临沂城办事，在一家饭店吃午餐。餐桌上的烧羊肘子特别合他的口味，吃光了肉他又拿起骨头来啃。这时恰恰被这家饭店的厨师看见，问他：“怎么啃起骨头来了？”朱玉良回答：“师傅您烧的肘子实在是太好吃啦，我实在是没吃够，舍不得把骨头就这样扔啦。”厨师听了这话，顿时心花怒放，当即走进厨房，端来一个新的烧羊肘子——算是他请客。这位厨师是不是有点个神经兮兮的，听到一句好话就这样激动不已。不，一点也不奇怪。赞赏烧羊肘子就是赞赏他的手艺，赞赏他的手艺就是肯定他的价值。还有什么能够比得上肯定他的价值更能让他高兴的呢？我想，他得到赞赏的渴望也许很久没有得到满足了，毕竟世界上多的是善于抱怨得顾客，以至于他对一点点赞赏的反应就超乎寻常的强烈。

您的下属也有着如此强烈的渴望，因为他们也好久没得到赞赏了。面对这样的“渴望”，您该怎样做呢？

戴尔•卡耐基的《人性的弱点》中有这样一段话：美国钢铁大王安祖•卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯•史考伯说，“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”这就是史考伯做法。但一般人怎么做呢？正好相反。如果他不喜欢什么事，他就一心跳错；如果他喜欢的话，他就是什么也不说。他的员工会说：“一次我做错了，马上就能听到指责的声音，第二次我做对了，绝对听不到夸奖。”史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同安祖•卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”

心理学家研究证明，积极鼓励和消极鼓励（主要指制裁）之间具有不对称性。受过处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量，不过是学会了如何逃避处罚而已。我们常常听到这样的议论：“干工作越多错误越多。”潜台词就是：为了避免错误，最好的办法是“避免”工作。这就是批评、处罚等“消极鼓励”的后果。而“积极鼓励”则是一项开发宝藏的工作。受到积极鼓励的行为会逐渐占去越来越多的时间和精力，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。

有人也许会说，这没有什么好讲的，无非就是说好话、恭维人。不是的，赞赏和恭维有本质的区别，一个是真诚的，一个是不真城的；一个出自内心，一个出自牙缝；一个令人激赏，一个让人肉麻。所以说，赞赏是掺不得假的。说到这里，又想起一个笑话，说的是一个老酒鬼，喝了大半辈子酒，唯一的遗憾就是没喝过不掺水的酒。一天，见到一个酒坊，门前挂一横匾，上面写着：百年老店，绝不掺水。酒鬼急忙进店，买了一大碗。略一品尝，便皱起眉头。伙计一见，赶紧赔笑脸，伸手抓碗说：“客官甭介意，我这就给您再掺上一点。”酒鬼大怒：“还掺什么劲？不掺就已经快没有酒味了。”伙计笑道：“客官您误会了，咱是老字号，酒里绝不掺水，只往水里掺酒……”酒里掺水本来就糊弄不了人，水里掺酒就更不会有人买你的帐。学会赞赏，就是要给你的下属喝真正的纯酒，不然，只需略一品尝，就会让人皱起眉头来的。要想学会真诚的赞赏，首先就要学会从下属身上发现闪光点，特别是在面对某种失败的情况下，更要善于找到积极的因素来进行鼓励。改革开放初期，我们县里有一个企业第一次直接同外商做生意，亏损2万元，县长在大会上表扬了他们的“首创精神”，给这一失败的行动创造出了积极的情绪。该企业总结经验，汲取教训，继续努力，结果第二笔生意就开始赢利了。用好赞赏的技巧，关键是把你的注意力集中到“被球击倒的那7只瓶”上，别老忘不了没击倒的那3只。要相信任何人或多或少都有长处、优点，只要 “诚于嘉许，宽于称道”，你就会看到神奇的效力。


保龄球效应-参考资料

http://training.mofcom.gov.cn/jsp/sites/site?action=show&id=20609
http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BF%9D%E9%BE%84%E7%90%83%E6%95%88%E5%BA%94
http://www.hudong.com/wiki/%E4%BF%9D%E9%BE%84%E7%90%83%E6%95%88%E5%BA%94




原创文章如转载，请注明：转载自大西国 [ http://www.daxiguo.com/ ]  

本文链接地址：http://www.daxiguo.com/2009/06/bowling-effect.html

彼得原理(The Peter Principle)

这是"影响世界的100个经典管理定律"的第28个定律,接下来的很长一段时间,我争取每天整理一个定律出来,希望大家多多支持,如果你对此有什么好的建议或意见的话,可以给本站留言.



彼得原理(The Peter Principle)


彼得原理的概述



管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。



彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。



彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。





彼得反转原理





在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：



一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。





彼得原理的发展





诺斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。



彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引入彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法编写彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。





具有冒犯意味的幽默







1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。



当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升──晋升为一项或一项以上研究计划的主管。



这些人当中有些确实具有研究的能力，但是这和他们获得的主管职位并无关联，而其它很多人并不擅于研究计划，他们只是拚命地复制一些老掉牙的统计习题。



于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来说明他们的困境。他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向别人解释说，他的强烈反应是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在同一时刻，他却没有注意到区域研究主管──他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣，他促使彼得博士把天才思想写成了《彼得原理》这一书籍。但《彼得原理》一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14 位不称职编辑的退稿信。于是他决定彩迂回法──在他的书中称为“彼得迂回法”以促成出版。他和胡尔先生先后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理，读者的反响十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。



在文章引起轰动效应之后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后，渐渐登上非小说类畅销书拔毛榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时间长达20周。至今，《彼得原理》已被翻译成几十种语言，在世界各地热销。更不可思议的是，该书成为许多大学的必读课程，并成为许多研讨会争相讨论的主题。



此外，该书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼得原理的有效性如何，结果每项研究都证实彼得博士的观察是正确无误的。



彼得博士对“彼得原理”的诠释，成为本世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的创见。





爬不完的晋升梯子





现代的层级组织制度，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。



层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的，而且年利越高，危险越大。



* 一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。

* 在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。

* 称职的科学家当被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。



以上各类晋升，之所骈生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。



一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，如果层级组织的其它条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态──做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。



这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。



由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理──他现在已经达到了最大不称职状态。



作为一名总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害。



某些人很理智地观察到了这种事实，就可能会决定退出这种剧烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。



今天，许多人已经开始怀疑这种“爬不完的梯子”的游戏。他们把老一辈人视为彼得原理的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着发现自己的生活方式。



不幸的是，大多数的人并没有付诸行动，而是乐此不疲。





位子越高越好吗





人们总是以为爬得越高就代表越好，可是环顾四周，我们看到，这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。



为了便于分析，我们把员工分成三级：胜任、适度胜任以及不胜任。



奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。



奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。



奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。



另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。邻居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。



每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生下面的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。



世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地步，把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且严重妨害整个组织的效率。



更为重要的是，这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样。





排队木偶与体系萧条





我们把目光从个人移到组织，就会发现，每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。



每个机构在步入究途未路之前，都曾经有一段黄金岁月。邮政与电报机构、铁路局、电信事业、航空公司、天然气公司、电力公司等机构的开始起步和发展阶段，都曾经辉煌一时。



在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。



在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随这升高。这就是大多数机构早期的发展状况。



当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来坏影响，一群无能员工便会使工作呈率乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。



适应环境、发挥才智及选择的自由，都是人性的特点，但“体系萧条”却使人性越来越难以彰显。



人类行为深受所属层级体系的限制与操纵。人类不像毛毛虫，却比较像木偶。木偶的外形酷似人类，而其行动则完全受外力控制。



“体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天，“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力。他们包括普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者。



“排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。



“排队木偶”非常注重个人归属感。从较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人团体而骄傲不已。



从中级管理阶层来看,他可能属于庞大的机构、商业俱乐部和兄弟会社团。从高级管理阶层来看,他特别远加入私人俱乐部或成为高级机构的会员。如果“排队木偶”地位获得提升，他就必须被迫面对一个痛苦的抉择──是做一个有所作为的木偶还是做一个不胜任的可怜虫。



“排队木偶”当权时，会用本身有限的理解力诠释社会现象。他常说：“我们可以做得到，所以让我们放手去做”他从事太空探险，因为所有必要的科技一应俱全；他发明了能消灭世界人口的几百次的核武器；他制造了上百罐的细菌，每罐都具有消灭10亿人的威力，而可能成为受害者的全世界人口也不过 60亿而已。



是什么原因造成这种现象？因为他受到精神压抑的煎熬，从而导致感情的匮泛。尽管他深受其害，却不会针对问题提出有效的解决方案，因为任何对策都会牵涉到责任和人道价值。



他所面临的问题，不是在枪或奶油之间作选择，也不是决定是否要修建造福百万市民的快运系统，或者斥资三十亿元发展登陆月球的计划，而是他走不出层级组织的困境，他被无意的人们推动着盲目向前。





庸人们的天堂





许多人变成“排队木偶”后，丝毫没有危机意识，他们继续沉溺于排队的行为模式。教育界、法律界、产业界、政府部门等都在崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸成为流行时尚，并进而成为典范作风。由平庸人领导的“平庸社会”都由“排队木偶”全权管理。



可是有些忧心忡忡的人，却因为他们的觉醒而受痛苦。这些不适应环境的人大声疾呼，倡导变革，可是沉默的大众都已成为无可救药的“跟从癖”。



“跟从癖”是一没有个性特征的标准单位，他是大众口味的典型代表，他是大众文化、大众风尚、大众道德的一个组成部份。



技术创造了一个没有个性的标准社会，免除了跟从癖的责任，使他们不再需要作决策，也使他们觉得只要保持他们的跟随行为，就可以安然无赖地接受教育、法律、产品和政府的平庸。



跟从癖对技术的巨大进步深信不疑。他被汽车、冰箱或其它用品上的电镀装饰迷信了。作为一个消费者，他浰自己是进步的促成者之一。他参与重大事件，而且以登陆太空计划之类的成功而自豪，虽然他与这些成功没有一点关系，对经们也只是一知半解。



如果不加限制，跟从癖的泛滥最终将腐蚀整个社会的结构，形成一种万马齐喑的局面。



与跟从癖截然不同的另一个典型是“人道主义者”（Humanite）,他的本质是培养精神生活、仁受与自我实现。这种人充分发挥自己的潜能，从创意、自信、才干中获得满足。



如果每个人都努力做一个人道主义者，我们不但可以把自己众不称职中解救出来，而且还可以扭转正在逐步升级的体系萧条现象。





平庸至上的社会





理想的“排队木偶”被有系统地剥夺了想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。



自从进入公立学校开始，他就被灌输不同学科的知识，并用这些知识来处理生活问题。从这种教育制度出来的人，都将成为平庸社会中机械化的角色。当他一旦进入“平庸社会”之后，便被排山倒海般的势力压迫着，内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式，会使他进一步丧失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才能得到满足感。



在平庸至上的社会中，一切崇尚大众化、通俗化，这个风气使整个社会口味低落，产品品质也不再精良。



在平庸至上的社会中，行政组织内的各个部门，都有自我膨胀、敷衍了事的趋势，组织内的法则、规定和条例不但钳制了个人行动，也严重侵犯了个人生活。



于是，员工们开始感染一种病态心理，他的安全感越来越依赖法则、规定、惯例和有关他职务的纪录。渐渐地，他便显露出无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂。他极度重视组织内部的结构、程序与形式，对工作表现或公共服务的品质与效率反而漠不关心。



“平庸社会”对官员施压，要求他们以正确的方法、小心谨慎的态度，维护组织中的筥各种惯例。于是他一味墨守僵化的官场作风，而且对既定程序不知变通，只是盲目服从。



由于他将全副精力投注于服从规定之上，所以根本无暇顾及工作成绩，更别说为大众提供服务了。



在层级组织中窜起的官僚，往往得力于他们的负面物质。所谓的“能干”是指不打破常规、不兴风作浪。拖延（Sluggish）、隐秘（secretive）、多疑（suspicious）是官僚们的天性，也是他们的“三S”诡计。



如此，每个排队木偶就逐渐养成“只扫个人门前雪，莫管他人瓦上霜”的心态。他会岌岌营营地做好分内工作，却对所属部门、公司、社会、国家和萧条与腐化袖手旁观，不闻不问。





彼得处方





为了避免人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条”的颓势，彼得博士提出了“彼得处方”，提供了六十五则改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。



* 彼得处方一：彼得热身运动──重振活力在于运动。

* 彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期。

* 彼得处方三：彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动，有选择地实施。

* 彼得处方四：彼得洁凈计划──清除过去生活所造成的阴影。

* 彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。

* 彼得处方六：彼得骄傲感──时时犒赏自己。

* 彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务。

* 彼得处方八：彼得座右铭──再度肯定自己。

* 彼得处方九：彼得档案法──回溯个人历史。

* 彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。

* 彼得处方十一：彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬。

* 彼得处方十二：彼得释放法──免于不相关势力的影响。

* 彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。

* 彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。

* 彼得处方十五：彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域。

* 彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。

* 彼得处方十七：彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。

* 彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力范围。

* 彼得处方十九：彼得预测法──做事情前预测后果。

* 彼得处方二十：彼得可能法──可能的话，尝试转业。

* 彼得处方二十一：彼得收容所──拒绝“升迁”。

* 彼得处方二十二：彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。

* 彼得处方二十三：彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真。

* 彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。

* 彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标。

* 彼得处方二十六：彼得议案法──建立衡量成就的标准。

* 彼得处方二十七：彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。

* 彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。

* 彼得处方二十九：彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。

* 彼得处方三十：彼得实用性──订立可行的目标。

* 彼得处方三十一：彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。

* 彼得处方三十二：彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。

* 彼得处方三十三：彼得精确法──用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。

* 彼得处方三十四：彼得和平原则──和善地待人处事。

* 彼得处方三十五：彼得处理法──决策过程中运用理性。

* 彼得处方三十六：彼得时效法──当机立断、及时行动。

* 彼得处方三十七：彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡。

* 彼得处方三十八：彼得精简法──以解决问题作为决策导向。

* 彼得处方三十九：彼得分离法──将解决问题作为决策导向。

* 彼得处方四十：彼得承诺原理──当心作出一个没有人赞同的决定。

* 彼得处方四十一：彼得效力法──勇于行动。

* 彼得处方四十二：彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。

* 彼得处方四十三：彼得明确法──在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。

* 彼得处方四十四：彼得证明法──购买前先试用。

* 彼得处方四十五：彼得预演法──暗中进行考验。

* 彼得处方四十六：彼得戏剧法──仿真未来状况。

* 彼得处方四十七：彼得请愿法──尝试临时实验性升职。

* 彼得处方四十八：彼得宣导法──培养新的胜任人选。

* 彼得处方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵倾听。

* 彼得处方五十：彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行为。

* 彼得处方五十一：彼得配对法──将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。

* 彼得处方五十二：彼得薪资法──只要表现优异就能获得薪资。

* 彼得处方五十三：彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。。

* 彼得处方五十四：彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。

* 彼得处方五十五：彼得效率法──鼓励员工椇效率为报酬之依据。

* 彼得处方五十六：彼得赏罚法──依表现优劣，赏罚分明。

* 彼得处方五十七：彼得利润法──让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。

* 彼得处方五十八：彼得保护法──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。

* 彼得处方五十九：彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。

* 彼得处方六十：彼得目的法──若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。

* 彼得处方六十一：彼得参与法──奖励团体表现。

* 彼得处方六十二：彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。

* 彼得处方六十三：彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞赏。

* 彼得处方六十四：彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通。

* 彼得处方六十五：彼得趋近法──透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。







彼得原理的影响





对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。



对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。





彼得原理的评价





彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。



由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的隐患。



由此可以解释：政府为什么效率不高？做领导的不做事，做具体事情的不是领导；国有企业为什么办不好？企业套用政府现在的行政级别制度；为什么官僚在每一个社会中都存在？等等。



如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。



由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第2种人。由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源管理的重要性，并有效运作，发现（包括招聘和在企业内部发展）并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。



提升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。一般，随之而来的是更高的地位和更多的工资。提升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。



根据《彼得原理》一书的见解，管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。特别是有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。这种现象在由销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得最为突出。



由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的，也就是说，很少被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。因此，这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。这个推断听来似乎有些可笑，但决非危言耸听，甚至不少企业中的实际情况确实如此。这样的现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途径，其危害之大可见一斑。



尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。



成功企业的用人之道包括：1、适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开“彼得原理”所涉及的后果；2、在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人。


参考:http://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%BD%BC%E5%BE%97%E5%8E%9F%E7%90%86

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%BD%BC%E5%BE%97%E5%8E%9F%E7%90%86
 
 

原创文章如转载，请注明：转载自大西国 [ http://www.daxiguo.com/ ]  

本文链接地址：http://www.daxiguo.com/2009/06/peter-principle.html

罗森塔尔效应(RobertRosenthal Effect)

这是"影响世界的100个经典管理定律"的第27个定律,接下来的很长一段时间,我争取每天整理一个定律出来,希望大家多多支持,如果你对此有什么好的建议或意见的话,可以给本站留言.




罗森塔尔效应(RobertRosenthal Effect)





皮格马利翁效应概述



皮格马利翁效应，也有译“毕马龙效应”、“比马龙效应”，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称“罗森塔尔效应(RobertRosenthal Effect)”或“期待效应”。

暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。而这种暗示，正是让你梦想成真的基石之一……

“皮格玛利翁效应”留给我们这样一个启示：赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为，当一个获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，以避免对方失望，从而维持这种社会支持的连续性。





皮格马利翁效应的来源





远古时候，塞浦路斯王子皮格马利翁喜爱雕塑。一天，他成功塑造了一个美女的形象，爱不释手，每天以深情的眼光观赏不止。看着看着，美女竟活了。

1963年，罗森塔尔和福德告诉学生实验者，用来进行迷津实验的老鼠来自不同的种系：聪明鼠和笨拙鼠。实际上，老鼠来自同一种群。但是，实验结果却得出了聪明鼠比笨拙鼠犯的错误更少的结论，而且这种差异具有统计显著性。对学生实验者测试老鼠时的行为进行观察，并没发现欺骗或做了其他使结果歪曲的事情。似乎可以推断，拿到聪明鼠的学生比那些拿到笨拙鼠的不幸学生更能鼓励老鼠去通过迷津。也许这影响了实验的结果，因为实验者对待两组老鼠的方式不同。

1968年，两位美国心理学家来到一所小学，他们从一至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单通知有关老师。8个月后，他们又来到这所学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。

实际上，这是心理学家进行的一次期望心理实验。他们提供的名单纯粹是随便抽取的。他们通过“权威性的谎言”暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心，虽然教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑貌、音调滋润着这些学生的心田，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。学生潜移默化地受到影响，因此变得更加自信，奋发向上的激流在他们的血管中荡漾，于是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。这个令人赞叹不已的实验，后来被誉为“皮格马利翁效应”或“期待效应”或“罗森塔尔效应”。

于是，皮格马利翁效应也被总结为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”





皮格马利翁效应案例





海伦在这家外贸公司工作已经3年了，国际贸易专业毕业的她在公司的业绩表现一直平平。原因是她以前的上司胡悦是个非常傲慢和刻薄的女人，她对海伦的所有工作都不加以赞赏，反而时常泼些冷水。一次，海伦主动搜集了一些国外对公司出口的纺织品类别实行新的环保标准的信息，但是上司知道了，不但不赞赏她的主动工作，反而批评她不专心本职工作，后来海伦再也不敢关注自己的业务范围之外的工作了。海伦觉得，胡悦之所以不欣赏她，是因为她不像其他同事一样奉承她，但是她自问自己不是能溜须拍马的人，所以不可能得到胡悦的青睐，她也就自然地在公司沉默寡言了。

直到后来，公司新调来主管进出口工作的Sam，新上司新作风，从美国回来的Sam性格开朗，对同事经常赞赏有加，特别提倡大家畅所欲言，不拘泥于部门和职责限制。在他的带动下，海伦也积极地发表自己的看法了。由于Sam的积极鼓励，海伦工作的热情空前高涨，她也不断学会新东西，起草合同、参与谈判、跟外商周旋……海伦非常惊讶，原来自己还有这么多的潜能可以发掘，想不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外国客商为报价争论得面红耳赤。

点评：其实，海伦的变化，就是我们说的皮格马利翁效应起了作用。在不被重视和激励、甚至充满负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左右，对自己做比较低的评价。而在充满信任和赞赏的环境中，人则容易受到启发和鼓励，往更好的方向努力，随着心态的改变，行动也越来越积极，最终做出更好的成绩。





皮格马利翁效应的作用





皮格马利翁效应其实体现的就是暗示的力量

你有过这样的经历吗？本来穿了一件自认为是很漂亮的衣服去上班，结果好几个同事都说不好看，当第一个同事说的时候，你可能还觉得只是她的个人看法，但是说的人多了，你就慢慢开始怀疑自己的判断力和审美眼光了，于是到了下班后，你回家做的第一件事情就是把衣服换下来，并且决定再也不穿它去上班了。

其实，这只是心理暗示在起作用。暗示作用往往会使别人不自觉地按照一定的方式行动，或者不加批判地接受一定的意见或信念。可见，暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。

人为什么会不自觉地接受别人的影响呢？其实，人的判断和决策过程，是由人格中的“自我”部分，在综合了个人需要和环境限制之后做出的。这种决定和判断就是“主见”。一个“自我”比较发达、健康的人，通常就是我们所说的“有主见”、“有自我”的人。但是，人不是神，没有万能的“自我”、更没有完美的“自我”，这样一来，“自我”并不是任何时候都是对的，也并不总是“有主见”的。“自我”的不完美、以及“自我”的部分缺陷，就给外来影响留出了空间、给别人的暗示提供了机会。我们发现，人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。这使人们能够接受智者的指导，作为不完善的“自我”的补充。这是暗示作用的积极面，这种积极作用的前提，就是一个人必须有充足的“自我”和一定的“主见”，暗示作用应该只是作为“自我”和“主见”的补充和辅助。表面上看，有些积极暗示似乎起着决定性作用，其实，积极暗示对于被暗示者的作用，就像是“画龙点睛”。换句话说，如果你不是那块材料，再多的暗示也无济于事。

心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。

暗示也有消极的方面，那就是容易受人操纵、控制。心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。这种人的人格本身，就存在着严重的依赖倾向。

所以，皮格马利翁效应虽然会对你的生活产生积极或者消极的影响，但是千万不要盲目地相信它，完全被它所左右。因为外界的鼓励或是批评是每个人都必须要面对的问题，如果总是因为别人的态度而改变自己的话，那就永远也不会成熟。





皮格马利翁效应启示





皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。

皮格马利翁效应在学校教育中表现得非常明显。受老师喜爱或关注的学生，一段时间内学习成绩或其他方面都有很大进步，而受老师漠视甚至是歧视的学生就有可能从此一蹶不振。一些优秀的老师也在不知不觉中运用期待效应来帮助后进学生。在企业管理方面，一些精明的管理者也十分注重利用皮格马利翁效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。

在现代企业里，皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。

通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是皮格马利翁效应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、四E素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等等，以此来暗示团队成员“如果你想，你就可以”。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”

有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟人有70% 的潜能是沉睡的。

美国钢铁大王卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人--不论他多么伟大，地位多么崇高-- 不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工，才稳固地建立起了他们的钢铁王国。

当下属出现失误时，激励就尤为重要了。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%。贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为了公司的中坚人物。

人类本性中最深刻的渴求就是赞美。每个人只要能被热情期待和肯定，就能得到希望的效果。管理者应该而且必须赏识你的下属，要把赏识当成下属工作中的一种需要。赞美下属会使他们心情愉快，工作更加积极，用更好的工作成果来回报你，何乐而不为呢!





一个美丽的传说





这是一则古希腊神话故事。塞浦路斯的国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他精心地用象牙雕塑了一位美丽可爱的少女。他深深爱上了这个“少女”，并给他取名叫盖拉蒂。他还给盖拉蒂穿上美丽的长袍，并且拥抱它、亲吻它，他真诚地期望自己的爱能被“少女”接受。但它依然是一尊雕像。皮格马利翁感到很绝望，他不愿意再受这种单相思的煎熬，于是，他就带着丰盛的祭品来到阿弗洛蒂代的神殿向她求助，他祈求女神能赐给他一位如盖拉蒂一样优雅、美丽的妻子。他的真诚期望感动了阿弗洛蒂代，女神决定帮他。

皮格马利翁回到家后，径直走到雕像旁，凝视着它。这时，雕像发生了变化，它的脸颊慢慢地呈现出血色，它的眼睛开始释放光芒，它的嘴唇缓缓张开，露出了甜蜜的微笑。盖拉蒂向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。不久，盖拉蒂开始说话了。

皮格马利翁惊呆了，一句话也说不出来。

上帝！皮格马利翁的雕塑成了他的妻子。

可最后,因恼怒了阿弗洛蒂代女神,他们全都变成了狮子。

人们从皮格马利翁的故事中总结出了“皮格马利翁效应”：期望和赞美能产生奇迹。但是对这一效应做出经典证明并使它广泛运用的是美国心理学家罗森塔尔和他的助手们，因此“皮格马利翁效应”又称“罗森塔尔效应”

1960年，哈佛大学的罗森塔尔博士曾在加州一所学校做过一个著名的实验。

新学期，校长对两位教师说“根据过去三四年来的教学表现，你们是本校最好的教师。为了奖励你们，今年学校特地挑选了一些最聪明的学生给你们教。记住，这些学生的智商比同龄的孩子都要高。”校长再三叮咛：要像平常一样教他们，不要让孩子或家长知道他们是被特意挑选出来的。

这两位教师非常高兴，更加努力教学了。

我们来看一下结果：一年之后，这两个班级的学生成绩是全校中最优秀的，甚至比其他班学生的分数值高出好几倍。

知道结果后，校长不好意思地告诉这两位教师真相：他们所教的这些学生智商并不比别的学生高。这两位教师哪里会料到事情是这样的，只得庆幸是自己教得好了。

随后，校长又告诉他们另一个真相：他们两个也不是本校最好的教师，而是在教师中随机抽出来的。

正是学校对教师的期待，教师对学生的期待，才使教师和学生都产生了一种努力改变自我、完善自我的进步动力。这种企盼将美好的愿望变成现实的心理，在心理学上称为“期待效应”。它表明：每一个人都有可能成功，但是能不能成功，取决于周围的人能不能像对待成功人士那样爱他、期望他、教育他。





自尊心和自信心是人的精神支柱





“皮格马利翁效应”提醒我们：自尊心和自信心是人的精神支柱，是成功的先决条件，所以，不管是家长、老师、管理者，都应该切记：不要视别人的自尊心、自信心为儿戏，因为要想让一个人重建自信，不知比破坏一个人的自信心要难上多少倍。

卡耐基很小的时候，母亲就去世了。在他9岁的时候，父亲又娶了一个女人。继母刚进家门的那天，父亲指着卡耐基向她介绍说：“以后你可千万要提防他，他可是全镇公认的最坏的孩子，说不定哪天你就会被这个倒霉蛋害得头疼不已。”

卡耐基本来就打算不接受这个继母，在他心中，一直觉得继母喝个名词会给他带来霉运。但继母的举动却出乎卡耐基的意料，他微笑着走到卡耐基面前，摸着卡耐基的头，然后笑着责怪丈夫：“你怎么能这么说呢？你看哪，他怎么会是全镇最坏的男孩呢？他应该是全镇最聪明最快乐的孩子才对。”

继母的话深深地打动了卡耐基，从来没有人对他说过这种话啊，即使母亲在世时也没有。就凭着继母这一句话，他和继母开始建立友谊。也就是这一句话，成为激励他的一种动力，使他日后创造了成功的28项黄金法则，帮助千千万万的普通人走上成功和致富的光明大道。可是在她来之前没有人称赞过他聪明。

最残酷的伤害莫过于对自尊心和自信心的伤害。不论你的孩子现在多么“差”，你都要多加鼓励，最大限度地给他能支撑起人生信念风帆的信任个赞美。这样，你的孩子就一定会步入成功的殿堂，像卡耐基一样。在《孩子，我并不完美，我只是真实的我》这本书里，著名的心理学家杰丝·雷尔评论说：“称赞对温暖人类的灵魂而言，就像阳光一样，没有它，我们就无法成长开花。但是我们大多数的人，只是敏于躲避别的冷言冷语而我们自己却吝于把赞许的温暖阳光给予别人。”

台湾著名作家三毛在散文《一生的战役》中写道：“我一生的悲哀，并不是要赚得全世界，而是要请你欣赏我。”这个“你”，是她的父亲。有一天深夜，父亲读了三毛这篇文章，给她留条：“深为感动，深为有这样一株小草而骄傲。”做女儿的看到后“眼泪夺眶而出”。三毛写道：“等你这一句话，等了一生一世，只等你——我的父亲，亲口说出来，扫去了我在这个家庭用一辈子消除不掉的自卑和心虚。”

犹太人说过，切勿威吓孩子：要么罚他，要么饶他……非打不可，就使用小草一棵。对孩子的惩罚要看他本心的初衷，即使他的初衷是错误的，而导致他错误的行为，也不要像对待成年人一样对待他，因为他毕竟是孩子。

还有一位父亲的故事也值得人们借鉴。

这位父亲用存了很久的钱买了一部新车，他非常爱惜这部车，每天都精心地清洗它。他5岁的儿子总是跟着父亲一起清洗，父亲也为有这么一个体贴的儿子而备感欣慰。

有一天，父亲忘了清洗这部新车，尽管上面很脏。儿子知道父亲很累了，便想背着父亲一个人把车洗完。但他怎么也找不到抹布，他想到了母亲平时刷锅的钢丝刷子，于是走进了厨房。但当他刷完以后，发现车子上面出现了很多花纹，他忙去找来父亲，边哭着边向父亲道歉，父亲看见自己的新车被儿子刷成这样，心痛得不得了，但他也很爱他的儿子。于是他气得走进了房间，跪在地上祷告：“上帝啊，我该怎么做？那是我新买的车，我该怎么惩罚我的儿子呢？”

一会儿，父亲走出房间，把正坐在地上哭泣的儿子拥到怀里：“傻孩子，谢谢你帮爸爸洗车，爸爸爱车，但更爱你。”

请记住吉斯菲尔伯爵的话：各人有各人优越的地方，至少也有他们自以为优越的地方。在其自知优越的地方，他们固然喜爱得到他人公正的评价。但在那些希望出人头地而不敢自信的地方，他们更喜欢得到别人的恭维。





学会保护孩子的自尊心和自信心



﹡ 不故意为难孩子，以免让孩子感到难堪。

﹡ 不把孩子的错误公开。

﹡ 过激的批评后要适时地降温。

﹡ 用爱心去保护孩子的自尊心、自信心。

﹡ 多表扬鼓励，少指责埋怨。

﹡ 注意发现孩子的闪光点，并耐心去培养，使之不断发扬光大。

﹡ 如果孩子有了缺点，要耐心帮助分析原因，鼓励他们克服纠正。

﹡ 孩子越小，心灵越不设防，越容易受伤害，父母需要给予小心呵护。

﹡ 正确对待孩子的学习成绩，或者说成败体验。

﹡ 要时刻让孩子感到父母“无条件的爱”。

﹡ 多给孩子留面子，不要当着别人训斥、指责孩子。

﹡ 不要当别人的面唠叨孩子曾经说过的话或做过的事。

﹡ 每天划出一定的时间与孩子分享。

﹡ 接受孩子的各种感情表现，决不要轻易否定。

﹡ 强调孩子的优点比批评缺点更有效。

﹡ 让孩子负些责任，让孩子自己去做一些力所能及的事情。

﹡ 多花时间与孩子谈心、交流。

﹡ 勇于向孩子承认错误。





鼓励与赞美能使白痴变天才





如果你始终给事物传递一种良性暗示，它会出现转机，或者变得更加出色；但是，如果你给他传递一种不良暗示，事情往往会真的变得很糟糕，因为不良暗示中包含有对人的贬低、歧视，它会让人消极自卑，乃至一事无成。所以有人说：鼓励与赞美能使白痴变天才，批评与谩骂能使天才变白痴。

美国玫琳凯公司的总裁玫琳凯也认为：“赞美是激励下属最有效的方式，也是上下沟通中最有效果的手段，因为每位员工都需要赞美，只要你认真寻找就会发现，许多运用赞美的机会就在你面前。”凡是在玫琳凯公司员工生日的那天，都会收到玫琳的一份生日卡和一张祝福卡；每个新到公司的员工，第一个月内都会获得玫琳凯的亲自接见；每一个成绩突出的员工，都会受到玫琳凯的格外礼遇。每次她真诚赞美都会深得人心，这主要得益于她有效的赞美方法。

在玫琳凯公司，当每个员工取得比上次更优秀的成绩时，就会获得一条缎带作为纪念。公司总部每年举行一次“年度讨论会”，参加的员工都是从公司选拔出来成绩优异的员工代表，在会议中，公司会要求一些代表身穿象征荣誉的红色礼服上台发表演说，介绍他们的成功之道。

玫琳凯公司的做法是很可取的。因为任何公司的效益都是员工积极地工作所产生的结果。如果通过强权、金钱或者个人魅力来维持企业，那么危机将始终存在，爆发只是时间问题。要想使员工主动把工作做好，只有对自己的员工多些肯定、理解与赞美，少些怀疑、批评，他们才会更加尽心尽责，达成你的预期目标。

很多时候，企业中上司与下属之间的关系就像父母和孩子的关系——每个父母都希望自己的孩子越来越出色，但这离不开在孩子的成长过程中父母不断肯定与称赞。同样，如果员工的正确行为得不到上司的即使肯定，那么他在向正确的方向迈出更大的步子之前，会有所顾忌，唯唯诺诺。难怪《一分钟管理》的作者肯·布兰查德会推荐管理者使用“一分钟赞美”，他说：“抓住人们恰好做对了事的一刹那，你经常这么做，他们会觉得自己称职，工作有效益，以后他们很可能不断重复这些来博得赞美。”

可见，身为管理者，要想打磨出优秀的员工，不可缺少赞美员工的勇气和信心。明智的管理者，真诚欣赏员工的每一次进步，在赞美的过程中，强化员工的长处，弱化员工的短处，在潜移默化中让员工感知正确的做法。

尽管大多数管理者都知道赞美可以产生积极的力量和强大的信念，但少有管理者知道对员工行为持续赞美的重要性。如果管理者将员工平时的勤恳以及他们取得的成绩视为理所当然，而很少向他们表示赞赏时，他们会从心底里记恨你。身为职场中人，需要得到上司、老总的肯定，这种肯定在他内心深处会成为驱动他更加积极向上的力量之源。

另外，针对员工的缺点和不足，我们也应该尽量采取保护员工自尊心和自信心的态度和方法。我们都知道理发师在给人刮胡子的时候，事先会在对方脸上涂肥皂水，这样在刮的过程中，才不会让人觉得疼痛。这是肥皂水效应。针对员工的缺点管理者不妨把赞美当作 “肥皂水”，这样会更有利于“剃下”员工的缺点和不足。

戴尔·卡耐基说过：“当我们想改变别人的时候，为什么不用赞美代替责备呢？纵然部属只有一点点进步，我们也应该赞美他，只有这样才能激励别人，不断的改进自己。”我们不妨谦虚一点，多借鉴一下成功人的经验。

⊙ 金玉良言

﹡ 赞美就像浇在玫瑰上的水；赞美的话并不费力，却能成大事。

﹡ 我们要下决心对自己的亲人、朋友甚至每一个人加以赞美，并把它变成一种习惯。

﹡ 说句好话轻而易举，只需要几秒钟，但它的功效却是巨大的，有的甚至能够让一个人收益终身。

﹡ 爱、称赞、感谢都应该说出来，让对方知道，如果你认为只放在心里就行了，那就大错特错了。

﹡ 每一个人都有他值得赞扬的地方。

﹡ 赞美和鼓励是引发一个人体内潜能的最佳方法。





不要只盯着别人的错误





“皮格马利翁效应”告诉我们：要想让别人取得进步走向成功，就不能总盯着别人的错误。

怀特·露丝有两个姐姐，他们仨和父母相亲相爱。

那年夏天，三姐妹驾车起郊外旅游。两个姐姐已经有驾照，而且有比较丰富的驾驶经验。但刚满16岁的露丝则是新近刚获得的驾照。

大姐和二姐商量，在繁华的市区由他们两人驾车，到人烟稀少的地方就让她练练手艺。到了郊外，露丝开着车，兴奋得有说有笑，可能由于缺乏经验而心慌，她本想在红灯亮起来之前闯过路口，但却没有如愿，反而和一辆从侧面驶过来的一辆大拖车相撞，大姐当场死亡，二姐头部重伤，露丝也腿骨骨折。她的父母接到电话后，立刻赶到了医院。露丝本以为父母会责怪她，但父母只是紧紧的抱着她和姐姐，热泪纵横。父母搽干两个女儿脸上的泪，开始谈笑，像是什么也没发生过一样。对于两个幸存的女儿，尤其是露丝，父母始终温言慈语。

当时父母的行为真的很出乎所有人的意料。好几年过去了，露丝问父母，当时为什么没有教训她，而事实上，姐姐正是死于她闯红灯造成的车祸。

父母只是淡淡地说：“你姐姐已经离开了，不论我们再说什么或做什么，都不能让他起死回生，而你还有漫长的人生。如果我们责难你，你就会背负‘造成姐姐死亡’的包袱，而你也会丧失一个完整、健康和美好的未来。”

事后的责备并不是重要的，有时候它根本一点用处也没有，最重要的是心灵和未来。只有不够聪明的人才批评、指责和抱怨别人。怀特夫妇的善解人意在企业管理中也可以产生无往而不利的绝佳效果。

事实上，一个企业管理层面的最大问题就是将不同文化背景、处于不同经济地位、怀着不同目标的人组合在一起，共谋企业发展。如何使各类人员积极性被充分调动起来，形成一股合力，就是激励艺术要解决的问题。一个出色的管理者并非是能时刻都能想出绝妙办法的人，而是能营造出一种家的氛围、激励员工想出绝妙办法的人。

让员工知道要做什么，然后，放手让他们去做。正是这种理念塑造了今天的惠普。惠普公司个阶层员工总是表现出永无止境的精力和热情，无论哪个部门的员工，在谈论他们公司的产品质量，对其在该领域中取得的成绩总是感到非常自豪。

一个成功的领导者，往往非常注重对犯错的下属进行开导，他们会慎用批评、质问的语气，不会死死地将自己的目光锁定在下属的错误上。就是连一向以节俭闻名于世的洛克菲勒都告诉世人，他的成功秘诀不完全只是依靠自己的“吝啬”，更重要的是他从来不会在员工犯错之后，只是盯着他们的错误加大指责。他的一位生意合伙人爱德华·贝佛由于一时大意，在南美经营一桩生意时出了差错，使公司在一夜之间损失近百万美元。几乎所有的人都认为，贝佛一定会遭到洛克菲勒的责骂。但在事后，洛克菲勒只是对他说：“恭贺你保全了　我们全部投资的60%，棒极了，我们没有办法做到每次都这么幸运。”

身为管理者，无论下属做对或做错，都不能视而不见。因为你的成功时刻需要他们的支持和配合。如果下属是千里马，那么你愚笨的驾驭可能使他们连普通的马都赶不上。反之，你聪明的驾驭会让他们最大限度地发挥他们的才智，给你带来意想不到的成功和惊喜。

⊙ “皮格马利翁效应”名言警句

﹡ 每个人都希望得到赞美。

﹡ 说你行，你就行，不行也行；说你不行，就不行，行也不行。

﹡ 欣赏引导成功，抱怨导致失败。

﹡ 学会欣赏自己，赞赏别人。

﹡ 当你有了天才的感觉，你就会成为天才；当你有了英雄的感觉，你就会成为英雄。

﹡ 不要用怀疑的态度对待孩子的承诺，更不要讽刺挖苦。

﹡ 鼓励与赞美能使白痴变天才，批评与谩骂会使天才变白痴





生活中的实际应用





核心理念：期望和赞美能产生奇迹。

应用要诀：维护自尊和自信，多用鼓励和赞美。

应用领域：社会生活、教育、组织管理。

学习后可以深刻认识和有效解决如下问题：

1、教育问题

2、人际关系问题

3、自尊问题

4、自信问题

5、自我欣赏问题

6、激励问题
 
 

原创文章如转载，请注明：转载自大西国 [ http://www.daxiguo.com/ ]  

本文链接地址：http://www.daxiguo.com/2009/06/robertrosenthal-effect.html

把阳光带回家 Sunny came home (by Shawn Colvin)

这是全球最值得听的100首英文歌的第60首歌，接下来的时间里，本站将持续更新这100首经典的英文歌曲歌，如果以下有什么好的建议或者意见的话,可以给我留言.


把阳光带回家 Sunny came home (by Shawn Colvin) MV在线欣赏:

http://www.youtube.com/watch?v=pRWfmW-LDIQ


把阳光带回家 Sunny came home (by Shawn Colvin) MP3在线试听:

http://play.9sky.com/t_13894/

http://www.1ting.com/player/aa/player_140912.html



把阳光带回家 Sunny came home (by Shawn Colvin) 英文歌词/中文歌词



Sunny came home to her favorite room

阳光回到她喜爱的家

Sunny sat down in the kitchen

阳光坐在厨房里

She opened a book and a box of tools

她打开一本书和工具箱

Sunny came home with a mission

阳光带着使命回家

She says days go by I’m hypnotized

她说日子匆匆我很恍惚

I’m walking on a wire

我在打着电报

I close my eyes and fly out of my mind

我闭上自己的眼睛任凭思绪

Into the fire

在火光中飞扬

Sunny came home with a list of names

阳光带着一张名单回到家

She didn’t believe in transcendence

她以前不相信出类拔萃这回事

It’s time for a few small repairs she said

是时候做些许调整了，她说

Sunny came home with a vengeance

阳光不要回家复仇

She says days go by I don’t know why

她说日子匆匆我不明就里

I’m walking on a wire

我在打着电报

I close my eyes and fly out of my mind

我闭上眼睛任凭思绪

Into the fire

在火光中飞扬

Get the kids and bring a sweater Dry is good and wind is better

干燥固然好有风就更好

Count the years, you always knew it

数着岁月 你总会知道

Strike a match, go on and do it

擦根火柴，继续点燃

Days go by I’m hypnotized

日子匆匆我很恍惚

I’m walking on a wire

我在打着电报

I close my eyes and fly out of my mind

我闭上眼睛任凭思绪

Into the fire

在火光中飞扬

Light the sky and hold on tight

点亮天空，紧紧拥抱

The world is burning down

世界都在燃烧

She’s out there on her own and she’s alright

她离开那里独自回了家，一切都很好

Sunny came home

阳光回家

Sunny came home…

阳光回家




把阳光带回家 Sunny came home (by Shawn Colvin)歌曲及其背景资料介绍:



我毕业了。昨天毕业论文答辩，今天拍了学士照，很珍贵的照片啊(想狠狠心放上来的，看看大伙有啥反应哈哈)。毕业，已经不可避免，再留恋也于事无补。就让它自然的来吧。

来一首Shawn Colvin的Sunny came home，节奏比较轻快。

Shawn Colvin生于1958年严冬的1月10日，老家在南达科它州东南平原上仅7000人的小镇Vermillion。20岁时她组建了Shawn Colvin乐队，尝试硬摇滚风格。后来她通过朋友的推荐，加入了流行的Dixie Diesels乡村摇摆乐队，并随他们移居Austin。但长时间的旅途、羞涩的钱囊、艰难的生活和得不到保养的嗓子使她离开了乐队，回到依利诺斯，一边学习，一边慢慢地恢复表演。继而Shawn去旧金山发展，在当地的Berkeley俱乐部开始学习电吉他，并很快成为那里的演出焦点。当她得知纽约的一支西部乡村乐队正在召募女声主唱的消息后，毅然到达了纽约。经过3年的乐队生涯后，Shawn终于决定独立发展，成为了一名独唱歌手。





Shawn Colvin生于1958年严冬的1月10日，老家在南达科它州东南平原上仅7000人的小镇Vermillion，在家中排行老二。有印第安血统的Shawn从小喜爱摆弄父亲制作的木器，父亲学新闻学，祖父在小镇上拥有一家报馆。她父亲同样是个忠实的民谣拥戴者，经常模仿民谣小组 Kingston Trio在屋前的草坪上为家人和朋友演唱。Shawn家中收藏了大量Kinston Trio、Pete Seeger、Harry Belafonte、Josh White的唱片和音乐剧原声大碟，其中Kingston Trio是她最喜欢的。由于父亲想培养大儿子对民谣的兴趣，特意为他买了把民谣音乐中特比使用得4弦次中音吉他。可是这个年轻人则迷恋于小提琴和古典音乐。

所以Shawn就常拿来弹，10岁时达到5级水准，后来，父亲买了把真正的吉他，因此Shawn和吉他越来越不可分离。在少年时代，她的家庭数次搬迁，每更换一个新环境，吉他都是她形影不离的伙伴，同时电台节目对她也越来越重要，从中她认识了Beatles、Simon & Garfunkel、Bob Dylan、Association和The Who。她同时也尝试写歌。

这一家最后搬到了南依利诺斯州立大学的所在地Carbondale，美国著名的一座大学城。Shawn被送进了著名的林肯高中。虽然校方的严厉使Shawn多有厌倦，但音乐再次使他焕发了创作的活力，她和一个朋友开始以民谣的形式一起演出。在林肯高中，两年内她的作品在校内赢得了很高的影响，同时她的音乐类型在不定的演变，从民谣到摇滚，再回到民谣。她提早一年从学校毕业，并在附近的南依利诺斯州立大学入学，在当地主要的舞会“American Tap”中谋得第一份真正有报酬的独唱表演机会。20岁时她组建了Shawn Colvin乐队，尝试硬摇滚风格。

后来她通过朋友的推荐，加入了流行的“Dixie Diesels乡村摇摆乐队，并随他们移居Austin。但长时间的旅途、羞涩的钱囊、艰难的生活和得不到保养的嗓子使她离开了乐队，回到依利诺斯，一边学习，一边慢慢地恢复表演。继而Shawn去旧金山发展，在当地的Berkeley俱乐部开始学习电吉他，并很快成为那里的演出焦点。当她得知纽约的一支西部乡村乐队正在召募女声主唱的消息后，毅然到达了纽约。当时正是1980年12月的第一天。

经过3年的乐队生涯，Shawn终于决定独立发展，成为一名独唱歌手。她相继在纽约的“Folk city”和“The Other End”俱乐部表演。很快，她的演唱吸引了很多人的关注。一张《The Fast Folk》的合辑使她显露而出，她演唱了自己创作的歌曲“I don’t know why”(这成为了她以后经常演唱的节目)。但真正的转折点是她在Passim的首次亮相，那里的观众用热烈的拥抱来表示对她的喜爱。同期，她分别在舞台上出演了“Pump Boys and Dinettes”和“Diamond Studs”两部戏剧的角色，在Sam Shepherd出演的“Lie of the mind”中演唱了8个月，还与Pool在CBGB演唱会上共同演奏吉他。她还被Suzanne Vega的经纪人Ron Frierstein选中在Suzanne的长期巡演中演唱。

当巡演结束，Shawn的职业生涯也走上了一大步。她在Passim时结交的歌迷的宣传下，独立发行了一盒现场演出的卡带，并得到了波士顿电台的支持。Shawn在东部民歌俱乐部的路线上走入正轨，赢得了颇有威望的纽约音乐奖的最佳新人奖。到1988年春，Fierstein成为她的经纪人。当她在费城和纽波特民谣音乐节上深深抓住了观众的心时，终于迎来了哥伦比亚公司的唱片合约。同年9月，她在Paine大厅举行了第一场个人演唱会。1989年推出了个人的首张专辑《Steady on》。

1992 年的第二张专辑《Fat City》为她首次获得了两个葛莱美奖的提名，1994年的第三张专辑《Cover Girl》则回归根源，以Shawn的方式演绎了她成长路上所感动影响她的歌曲。其中她使Bob Dylan的“You are gonna make me lonesome when you go”令听众愉快非常。近年来Shawn还参与电影音乐的创作，曾为Kevin Costner等人的影片写歌，并且参加了Allison Anders导演的“Grace of my heart”。

1997年Shawn又推出了由12首新歌组成的第4张专辑《A few small repairs》。Shawn的词作、嗓音和音乐已经合成为一种具有完美情感的独立乐器。她联合前三张专辑的原班人马所制作的这张专辑依然体现了她嗓音的甜美、感情的诚挚、别有创新的吉他演奏和幽默的嘲讽。新歌中融汇了她个人所有愉快和不幸的经历，以自己独特的方式演绎了这张最终为她首度捧得葛莱美的成功唱片。

Shawn的音乐是荡漾在青绿间的浮云，

它用根源的纯朴与本色期待到了主流的最高评价。

“Sunny came home”在1998年击败的不仅是主流流行乐的傲慢和焦躁，

更是倡导了清新与融入生活的亲切。虽然这或许只是小小的声音，

虽然葛莱美会把它早早地忘记，但是正因为如此，她才是葛莱美最大的惊奇。

有一种生活，你没有经历过就不知道其中的艰辛；

有一种艰辛，你没有体会过就不知道其中的快乐；

有一种快乐，你没有拥有过就不知道其中的纯粹

参考资料:

http://www.mtyyw.com/feizhuliuyinyue/sunny-came-home-shawn-colvin/

http://www.songtaste.com/song/474537/
 
 
 
原创文章如转载，请注明：转载自大西国 [ http://www.daxiguo.com/ ]  

本文链接地址：http://www.daxiguo.com/2009/06/sunny-came-home-by-shawn-colvin.html

马蝇效应 (Horse Flies effect)

这是"影响世界的100个经典管理定律"的第26个定律,接下来的很长一段时间,我争取每天整理一个定律出来,希望大家多多支持,如果你对此有什么好的建议或意见的话,可以给本站留言.



【基本释义】

英文名称： Horse Flies effect

提出者：美国总统林肯

字面解释：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。





【词源趣闻】





马蝇效应来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。1860年大选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说：“你不要将此人选入你的内阁。”林肯问：“你为什么这样说？”巴恩答：“因为他认为他比你伟大得多。”“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我要伟大的？”“不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么这样问？”林肯回答：“因为我要把他们全都收入我的内阁。”

事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少摩擦。蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。他本想入主白宫，却被林肯“挤”了，他不得已而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤难已。

后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他那特有的幽默神情讲道：“雷蒙特，你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：‘哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！’”然后，林肯意味深长地说：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那个部不停地跑，我就不想去打落它。”

这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。这种激励因素不就是那只“马蝇”吗？





【马蝇效应评价】





出色的领导，都深谙激励之术。

人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。

人的工作是最难做的。很多时候公司无法取得更大的发展，甚至分崩离析树倒猢狲散，其根源就在于没有做好人的工作。作为一个管理者，你最大的成就就在于构建并统帅一支由各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队，不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。为此，你可能需要超越旁人的勤奋，你需要更多的知识，你需要更强的资源支持，更重要的是，你还需要像林肯一样，善于运用自己的智慧，利用“马蝇效应”，把一些很难管理、然而又是十分重要和关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。







【操作实务】





首先，来看看那些有背景的员工。



这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，可能是你的上司，可能是公司里面一个有权势的人，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。对于这些员工本人来说，这些背景资源可以使他们做得更成功，所以他们会在日常工作中有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。比如，他们可能因此而得到更多的资源和机会，他们在做出了相同的业绩时也会得到更多的褒奖，即便是犯了错，某些人的“背景”也可能使他们得到从轻处理甚至免于处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。



其次，再看那些有优势的员工。



实际上，这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验或在本公司工作时间更长的群体。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，当然，他们的优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。比如，他们具有很强的权欲，至少会认为自己比其他同事强，认为自己是“权威”，认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣，所以，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候(可能是无意的)扮演一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。



第三，把视线转向那些想跳槽的员工。



想跳槽的员工，他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是具有很强占有欲(对金钱、权力等)的、非常现实的家伙。由于在其他地方的预期收益与发展机会可能优于你的公司，他们多会选择“人往高处走”，而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的 “抢手货”。如果仅此而已，也就罢了，毕竟，从双向选择的社会以及个人发展的角度来考虑，这是无可厚非的一件事情。但是，偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，所以干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。



以上三类员工，都是组织中令管理者十分头痛的“刺头”。你可以采取断然措施，比如，你可以寻求公司领导的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度——但是，这是你做管理的最终目的吗?这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗?是的，你可以通过你认为最合适的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该够胸襟、有能力融合各种各样的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。何况，这些“刺头”中，确实隐藏着身怀绝技的精英呢!



应对“棘手精英”的新主张



林肯对待蔡思先生的故事，或许真的可以给我们更多的启示。既然我们的经营目标像毛主席说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢?



仔细分析一下我们就可以发现，这几类员工有一个共同的特点：那就是他们不会轻易满足!他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。不会轻易满足，所以他们才会表现得与众不同，因为他们需要给领导留下更深刻的印象，因为他们希望由此而得到更多的满足，因为他们的身上都叮着些不断刺激他们积极进取的“马蝇”。作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。



主张一：如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，由于其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖，而他本人，也很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。



主张二：如果这些特殊的员工在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。



对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。正像前面分析的一样，这些人中不乏身怀绝技的“精英”，因此，谨慎地做好他们的工作，是提升管理绩效的关键。以下几个方面的问题是值得仔细关注的：



主张一：如果你是善于辞令、善手捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。



主张二：行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。



主张三：这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁，甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾。



主张四：运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。



主张五：制度面前人人平等，从一开始起就不要有任何错觉给这样的员工，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持下去。



对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的：



主张一：不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺；如果有过承诺，一定要兑现；如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。



主张二：及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢，为时未晚”，但把预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢?



主张三：攻心为上，以理服人，以情动人。



主张四：如果员工去意已定，那么你不要太过勉强，应该善始善终、好说好散，在有必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动。主张五：随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的员工非正常流动。





【典型案例】





·麦当劳

“汉堡包王”麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定，表现出色的年轻员工在进入麦当劳8-14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。在这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。

麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。



·思科公司

作为全球最大的网络解决方案供应商的思科公司奉行“员工是最大的智力资本”的企业文化，极为重视对员工的工作回报。为吸引优秀的在读学生毕业后来思科工作，他们对暑期实习学生使用了股票期权这个新武器。对暑期实习学生进行这样的回报分享，在业界还仅此一家。

一般情况下，每一位到思科的实习生可以得到500股公司的股票期权，公司保证这些股票期权的认购价将于下月的董事会会议上决定。这些股票期权将分阶段在5年内实现。具体的规定是，工作满一年后，就开始有权购买总授予量 1/5的股票期权。第一年后，这种可购买的授权计量就转为逐月计算，也即每多工作一个月，可购买的期权总量就增加总授予量的1/60。而且对于实习生而言，他们每个假期或上课期间在思科的实习时间都记入工作时间。这种可累积的方式深受学生们的青睐。尽管学生们只有毕业后到思科工作才能享有这些期权，但人们并没对思科产生怀疑。因为只要你相信思科，愿意为它努力工作，这些期权很可能在毕业之前就已经一次或是多次分股，从而变成了一个更加诱人的数字。正是采取这样的激励政策，思科招到了大量“最好的和最聪明的人才”，而这对于一个高科技公司来说是至关重要的。

参考:http://baike.baidu.com/view/40958.htm

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%A9%AC%E8%9D%87%E6%95%88%E5%BA%94
 
 
 

原创文章如转载，请注明：转载自大西国 [ http://www.daxiguo.com/ ]  

本文链接地址：http://www.daxiguo.com/2009/06/horse-flies-effect.html

36个有用的人情世故

人情世故是我们日常生活中积累的约定俗成的行为规则，属于社会知识的范畴。这些知识大半来源于与不同人群的社会交际，也来源于社会冲突与社会发展。在有专业知识与技能的情况下，人情世故能够帮助我们个人缓和与其他人之间的紧张度，也比较容易让其他人感到与我们交往的愉悦感与适度感。这里例举出对于我们每个人也许都能用到的日常生活中的18个人情世故，而这些人情世故也经常被很多年轻人忽略。

1、即使不是大人物，我们也经常能用请教的态度与口吻与他们说话，因为人不可貌相，很多实用的良师益友往往来自不起眼的生活与工作中。

2、在吃饭的场合做主动做点菜者，不适合请主人与主宾点菜，因为那不是尊贵者通常做的事情，但是请注意询问他们的喜好，而不是只管点自己爱吃的东西。但是这需要平时研究菜单，积累点菜的经验。

3、经常找到朋友、伙伴与同事（甚至小孩子）值得肯定的方面，注意哦，即使老板也需要被你肯定，但是尽量在私下场合，而对于一般朋友与同时则应公开赞扬。

4、在受到别人对自己的相貌、事情、人品赞扬时，不要表现出理所当然的样子，也不要假意否认，合适的方式是表示感谢，尤其感谢朋友的肯定与支持。

5、学会使用便条，包括借条、领条、请假条、申请信，如果你很主动地使用这些便条会让其他人感到你很规范，而且如果你懂得请其他人这样做，你和未来更好与他们有凭有据地与他们打交道。会写便条会让别人刮目相看。

6、即使你不是服务人员，在朋友或者同事有客人开的时候主动倒水，会让朋友与同事很有面子，也会让客人觉得你的朋友与同事很有威望。这会让你的朋友与同事特别感谢你的姿态。

7、虽然你觉得你是新手或者地位比较低的人，但是你要勇于不耻下问，也要做到主动询问别人的需要，而不要等领导或者资深的同事对你表现出亲和，因为他们这样表现往往需要特别的努力。

8、记得在别人不在座位的时候很热情地帮助接听与记录电话、接受信件、传递信息，对团队的同事与同学，提醒他们一些你知道的重要日程。

9、在征询了别人意见之后才进入别人的房间，看别人的书架或者室内物品，在经别人同意的情况下才用别人的电脑，坐在别人的私人座位上，但通常不去翻动别人的笔记本。

10、出席别人需要有邀请，如果不能出席应提前通知，迟到的话要在适当的时间点上通知主人，到了以后要解释，带未经邀请的朋友要事前通知主人。

11、不适合向别人索要礼物，收到别人的礼品不管是不是喜欢要表示感谢，因为送礼者会很在乎你的反应，不适合把一处的礼物转送给另一处，尤其还保留原来送礼者的符号与痕迹就显得很没有礼貌了。

12、在有多个出席者的场合，主动介绍自己的朋友给其他人，或者主动在你认识的朋友之间穿针引线。

13、有不同地位的朋友在的场合，都要保持微笑，体贴地招呼下那些内向的、不为人注意的、可能有点自卑感的朋友，在社交中对弱势者的帮助会得到别人特别的感激。在其他社会场合，对于社会地位较低者，尤其在有你不能适应的生活条件与生活习惯时，要克制自己所想表现出的不适感与负面表情。尽量主动向社会地位较低者打招呼。

14、有好东西吃的时候不要吃独食，主动地告诉他们你知道的好消息，在有好事情的时候能想到别人。

15、有人做错了事情或者你发现其他做错了事情，不要用情绪性的方式批评别人，尤其要注意就事来评价，避免评价了别人的人格、个性与家庭教养。批评时能提出解决方案，批评就更有建设性。也不要只有批评，批评不忘肯定别人的长处。如果批评时能比较幽默，往往负面效果就更少。被批评或者遇到尴尬的时候能幽默自嘲，也能提高交流的建设性。

16、好汉不吃眼前亏。但是在另外很多时候，如果问题争执不下，也不要继续火上浇油，冷静下来，多收集一些数据材料与想更明白点再说。

17、在你不能有充分把握的时候，用“争取”与“尽量”这样的口吻回答别人的邀约，承诺了就要最大限度去履行。

18、虽然在商言商，但是我们要尽量不谈回报地先为别人做点什么，这样就赢得了在心理上比别人优越的债权感。一个人的社会地位是别人对他负有的社会债务感的总和。

19、为子女者应尽早学会衣被自理、帮理家务，有工作者应主动帮助办公室里不起眼的杂务；

20、为子女者或小辈者与父母、长辈、尊敬者同行不抢道，让行、让座、让茶、让食，宴席开吃请邀大家同食；

21、参加宴会、与朋友同食，不挑剔埋怨食物，不因不喜而不举筷，即使不喝酒也以茶代酒致敬；

22、向师长或他人发问、商讨或为人请教，应起立，先致意问候；

23、于人背后对他人即或不喜欢的人不说对人不好的话，严厉的意见应与当事人亲提，对人肯定的话倒可以背后说，对领导的好话宜私人对其私言；

24、说话需自律，对失意的人不说自己得意的话，不张狂高举自己的地位、子女、家里的财产，见老年人不说丧气话，多说鼓励人的话，没有建言不轻易严厉批评人，与人绝交也不必说恨话做恨事；

25、对小贩、苦力别太讨价还价，与劳力平民说话也要有廉恭之态；

26、受人接待、得人指教、获人帮忙，应致感谢信息，或邮件致意或专门找机会致谢，长者赐礼，不应推辞；

27、不当众剔牙、哈欠、伸懒腰、吐唾沫、抓身挠腮，不未经征询抽烟，不醉酒见他客；

28、正吃饭、已眠或衣衫不整时不访客或不接待访客，待客则应周正；

29、接待来客、见尊客应先伸手相握，先帮助引座落座，另有主人则应候主人安排座位；

30、对朋友，平时在无事之时就应致电、或邮件或写信问候，而不应在有事麻烦人的时候才找人；

31、远客来访，应尽量设宴招待；有客人来应备礼，受礼应还礼；到远地访问应先由本地朋友了解本地偏好与禁忌；

32、初见应请教人尊姓大名，如受人请问尊姓或贵姓，应答免贵姓x，或称免贵叫我xx好了。

33、入乡随俗，人鞠躬我躬，人作揖我揖，人问候我问，人握手我握，让人有融入亲近之感；

34、称呼应见切近感，称呼到访的公司可称“我们xx公司”，而不是“你们xx公司”；称“我们在座的同事”，而非“你们的员工”；称“我们公司现在做的 xx事业”，而非“你公司做的xx业务”；

35、质疑别人应多有依据，不信口开河；虽有理，但措词应注意和缓，态度要诚恳，有求教之语；评论别人前应反思自己能否做到；

36、知道好的消息与好的道理应尽量与人分享，利益让人分沾；得人鼓励、支持、帮助应特别的感谢。

来源:网络 作者:佚名


原创文章如转载，请注明：转载自大西国 [ http://www.daxiguo.com/ ]  

本文链接地址：http://www.daxiguo.com/2009/06/36.html

鲶鱼效应 (Catfish Effect)

这是"影响世界的100个经典管理定律"的第25个定律,接下来的很长一段时间,我争取每天整理一个定律出来,希望大家多多支持,如果你对此有什么好的建议或意见的话,可以给本站留言.

鲶鱼效应概述



英文名称：Catfish Effect



鲶鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励,是激活员工队伍之奥秘。

鲶鱼，一种生性好动的鱼类，并没有什么十分特别的地方。然而自从有渔夫将它用作保证长途运输沙丁鱼成活的工具后，鲶鱼的作用便日益受到重视。 沙丁鱼，生性喜欢安静，追求平稳。对面临的危险没有清醒的认识，只是一味地安逸于现有的日子。渔夫，聪明地运用鲶鱼好动的作用来保证沙丁鱼活着的人，在这个过程中，他也获得了最大的利益。



鲶鱼效应由来



挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。



鲶鱼效应启示



鲶鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。

鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说，在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的。鲶鱼型人才是出于获得生存空间的需要出现的，而并非是一开始就有如此的良好动机。对于鲶鱼型人才来说，自我实现始终是最根本的。

鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说，在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少，一味地想追求稳定，但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡，就应该也必须活跃起来，积极寻找新的出路。 以上四个方面都是探讨鲶鱼效应时必须考虑的问题。

鲶鱼效应的根本就是一个管理方法的问题，而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和管理是管理者必须探讨的问题。由于鲶鱼型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才，已有的管理方式可能有相当部分已经过时。因此，鲶鱼效应对管理者提出了新的要求，不仅要求管理者掌握管理的常识，而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为，这样才能够让鲶鱼型人才心服口服，才能够保证组织目标得以实现。因此，企业管理在强调科学化的同时，应更加人性化，以保证管理目标的实现。

鲶鱼型人才在组织中如何安身立命也是一个必须着重说明的问题。历史上有很多“好动”的人才最后都没有落得好下场，原因就在于他们的“好动 ”，而且往往得罪了很多人后，这些人又联合起来将他打压了下去。虽然组织因为这些“好动”的人而得到了长足的发展，但是这些“好动”的人的下场也让很多人想动不敢动。其实鲶鱼型人才在组织中的生存是有规律可寻的。鲶鱼型人才固然要做得最好，但也要学会低调和韬光养晦；鲶鱼型人才固然要忠诚于组织，但也要学会功成身退，毕竟任何忠诚都是有限度的；鲶鱼型人才固然要努力工作，但也要讲究做人做事的方法，或者也可以称作手段。对于鲶鱼型人才来说，最重要的固然是自我价值的实现，但最根本的却是如何求得自身的安全。



鲶鱼效应应用



当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。

“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。

关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。但笔者认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。

首先，如果鲶鱼本体代表领导者。

领导者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼领导者的到来（或者内部沙丁鱼进化成鲶鱼），新官上任三把火，整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励，这样整个机构呈现欣欣向荣的景象，在鲶鱼领导者的带领下，整个组织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市场、保有市场才有了坚实的基础。

从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质：

1、办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。

2、说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。

3、倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想，体现创新的利。

4、成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。

5、系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既要把自己当作组织的一部分（相对于渔夫，鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼，渔夫才是领导者），又要把自己看成一个小系统中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。

对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。

其次，如果鲶鱼代表团队中一员。

那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制，全是鲶鱼的话，整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象，因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点，合作和沟通就不存在了，整个团队就乌烟瘴气了，所以日本有些企业信奉“一流管理者、二流员工”的用人信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了，一山不容二虎也是这样的道理。从这个角度看，团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼，也应该在工作的基础上与其加强合作。　

　再次，如果鲶鱼代表让人来劲的工作内容。

现在在很多企业，组织结构和工作设计依然成为流程改造的一大课题，不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作设计（Jobdesigning）上，那对组织的财务贡献也是显而易见的。如何把好动、充满激情的鲶鱼放到一潭死水的工作中呢？这又是一门棘手的学问，有人主张从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、来劲性工作时的激动与欲望；有人主张运用轮岗的方式增长员工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢；笔者则主张在应用以上措施的同时还要注重人与岗位性格的匹配，鲶鱼就要做鲶鱼的事情，沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情，岗位中既要有鲶鱼性工作内容也要有沙丁鱼性工作内容，最重要的是要发现员工的偏好，看那些工作能够让他们产生鲶鱼的动力与激情，只有匹配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用，不然虽然设置了鲶鱼性工作内容，却发现这种工作根本不能让员工为之动容、为之奋斗，那么这条鲶鱼就成了死鱼了。

从这个角度看，工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令人来劲的责权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验等等。对于领导者和人力资源管理者而言，是否要在工作中设置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作，都将是一个组织的战略问题。

综上，从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的，对于一个从业者，领导可能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危险，永远充满激情地向上游，也许某一天你也变成了鲶鱼，赶着一群沙丁鱼向上奋斗；你的同事也可能是鲶鱼，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有鲶鱼，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，保持强劲的势头发展，否则你也有被下属吃掉的危险；你的工作中也可能有鲶鱼，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好能到上一层工作岗位上去搅动一番。



鲶鱼效应相关



人如此，动物亦如此。鲶鱼效应与李广射石异曲同工，都是人在压力下激发潜能的例子。

许多人都知道草原狼的例子。澳大利亚某牧场上狼群出没，经常吞噬牧民的羊。牧民于是求助政府和军队将狼群赶尽杀绝。狼没有了，羊的数量大增，牧民们非常高兴，认为预期的设想实现了。可是，若干年以后，却发现羊的繁殖能力大大下降，羊的数量锐减且体弱多病，羊毛的质量也大不如从前。牧民这才明白，失去了天敌，羊的生存和繁殖基因也退化了。于是，牧民又请求政府再引进野狼，狼回到草原，羊的数量又开始增加。

急中生智、置之死地而后生，艰难困苦、玉汝于成，这些词语讲的都是生于忧患、死于安乐的道理。我国加入世贸组织，引进外国“鲶鱼”，对我国企业的成长壮大，未必是坏事。

猪圈岂生千里马，花盆难养万年松。

[在金融界的应用]指入世后随着外资金融机构的加入及其活力的释放，可以产生激活中资金融机构，使中资金融机构彻底摒弃优越感和依赖性，加快从理念转换、制度架构、经营管理到运作机制等全方位的改革步伐，加速我国金融业的现代化和国际化进程。鲶鱼效应是加入WTO对中国金融业发展产生的积极效应之一。
 
 

原创文章如转载，请注明：转载自大西国 [ http://www.daxiguo.com/ ]  

本文链接地址：http://www.daxiguo.com/2009/06/catfish-effect.html

南北战争 civil war (by guns n'roses)

这是全球最值得听的100首英文歌的第59首歌，接下来的时间里，本站将持续更新这100首经典的英文歌曲歌，如果以下有什么好的建议或者意见的话,可以给我留言.



南北战争 civil war (by guns n'roses) MV在线欣赏:

http://www.youtube.com/watch?v=SHoDKldosXk (live)

http://www.youtube.com/watch?v=E9VhD4SccSE (Music Video)

http://v.youku.com/v_show/id_XMTcxNjYxNDA=.html

http://www.tudou.com/programs/view/TtD6vI1ncE4/



南北战争 civil war (by guns n'roses) MP3试听:

http://www.google.cn/music/album?id=B4b5e70aec138bc3d



南北战争 civil war (by guns n'roses) MP3下载:

http://g.top100.cn/7872775/html/download.html?id=S1b68c819c9607749





南北战争 civil war (by guns n'roses) 英文歌词



Album:Overnight Sensation

Title:Civil War



White noise is coming

The wolf at your door

Do you hear the drummin'?

Outside your window

Outside your window

Civil war, civil war

All your yesterdays gone before

Civil war, civil war

Can you tell me what you're fighting for?

Soldiers of Fortune

The traitor within

Blood on the pale moon

Outside your window, outside your window

Civil war, civil war

All your yesterdays gone before

Civil war, civil war

Can you tell me what you're fighting for?

Children learn to kill

Bet your ass you'll pay the bill

Season of the dog

The dollar takes the place of God

Death laughs in your face

Anarchy will take your place

You give all your children guns

See what you have done

Backlash coming soon

Joker gonna call the tune

Civil war, civil war

All your yesterdays gone before

Civil war, civil war

Can you tell me what you're fighting for?

Your children are learning

You teach them to hate

Your cities are burning

Outside your window

Outside your window

Civil war, civil war

All your yesterdays gone before

Civil war, civil war

Can you tell me what you're fighting for?



南北战争 civil war (by guns n'roses) （中文歌词）



我们在这里的交流以失败告终。

一些人你不会明白……

所以，我们保留了我们上周的记忆。

同时，也是他想得到的。

哦，他得到了。

而且我并不比你们喜欢这种方式。





目睹年轻人在战场征战。

目睹他们的爱人哭泣。

目睹战士们牺牲。

我们也曾这样做过。





仇恨的种子在我们内心滋生。

恐惧在我们内心孕育。

我们导致我们过者这样的生活。

我们也曾这样做过……





我的双手被束缚。

数以万计的人们流离失所。

战争继续洗礼荣誉。

对于上帝的爱和我们的人权。

所有的一切都被血淋淋的双手冲刷，

时间也不能否认。

所有的一切被你们的屠杀冲洗。

历史掩盖了战争的谎言。





你带过黑色的袖标吗？

当他们象一个喊着“和平永存”的人开枪时。

这是我最初的记忆。

他们枪杀Kennedy

当明白着一切的时候我变的麻木了。

所以我不再信任越南。

我们建筑了D。C着栋墙来让人们记住你们不相信的自由。

当他们不在你掌握之中的时候。

当每个人为了自己的希望之地战争的时。





我不需要你----战争。

它袒护富有埋葬了贫穷。

你们饥渴的欲望让我们的士兵在人类的杂货谱被贩卖。

那些已不新鲜……

我不需要你------战争。





看着狼籍战场。

看着我们溅洒的鲜血。

看着这个充满残杀的世界。

我们也曾这样做过……

看着我们在疑惑中挣扎。

看着曾引领过我们的领袖。

看着我们曾掩盖的谎言。

我不想再听到……





我的双手别束缚。

我看到的一切改变了我的思想。

但是战争仍然在持续。

没有了上帝的爱怜和人权。

因为那些血淋淋的双手抹去我们所有的梦想。

谁携带着杀人的标记。

历史在忍受着战争带来的痛苦。





“我们选择性的裁减一些市长和政府官员。

例如建立一个空缺，

然后我们普遍的发展战争。

和平就要接近了。”





我不需要你----战争。

它袒护富有埋葬了贫穷。

你们饥渴的欲望让我们的士兵在人类的杂货谱被贩卖。

那些已不新鲜……

我不需要你-----战争。

不需要。

不需要……

你们饥渴的欲望让我们的士兵在人类的杂货谱被贩卖。

那些已不新鲜……

我不需要你———战争。

不再需要你……





我不再需要任何一场战争。

无论如何，他不仅是一场战争。





南北战争 civil war (by guns n'roses)背景资料介绍:



The American Civil War (1861–1865)

关于“CIVIL WAR”同时也叫南北战争。

美国内战爆发的根本原因，在于“两种社会制度即奴隶制度与自由劳动制度之间的 斗争”。美国独立后，南方和北方沿着两条不同的道路发展。在北方，资本主义经济发 展迅速，从19世纪20年代起，北部和中部各州开始了工业革命，到50年代完成。1860年， 北方工业生产居世界第四位，总产值达18．8亿美元。而在南方，则实行的是种植园黑 人奴隶制度，南方1860年已有黑人奴隶400万人。南方奴隶制度是生长在美国社会的赘 瘤，它严重窒息了北方工商业的发展，南北矛盾和斗争自19世纪起日趋激烈。斗争主要 围绕西部土地展开。北方要求在西部地区发展资本主义，限制甚至禁止奴隶制度的扩大； 南方则力图在西部甚至全国扩展奴隶制度。双方矛盾到19世纪50年代在局部地区已酿成 武装冲突。在奴隶主的进逼面前，北方人民发起了声势浩大的“废奴运动”，南方黑奴 也不断展开暴动。在人民斗争的推动下，北方资产阶级开始主张废除奴隶制度。1854年 共和党成立，1860年，反对奴隶制的共和党人林肯当选为总统，这预示了奴隶制度的末 日。于是，南方7州退出联邦，1861年2月建立了一个新“国家”——“美利坚诸州联 盟”，定都里士满。4月12日，南方军队炮击并于14日占领了联邦军的萨姆特要塞，挑 起了内战（又称“南北战争”）。
 
 

原创文章如转载，请注明：转载自大西国 [ http://www.daxiguo.com/ ]  

本文链接地址：http://www.daxiguo.com/2009/06/civil-war-by-guns-nroses.html

金鱼缸效应 (The fish tank effect)

这是"影响世界的100个经典管理定律"的第24个定律,接下来的很长一段时间,我争取每天整理一个定律出来,希望大家多多支持,如果你对此有什么好的建议或意见的话,可以给本站留言.



英文名称：


　　The fish tank effect


定义


金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸效应”也可以说是“透明效应”。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。


由来

“金鱼缸效应”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。





实例





目前，企业界常采用“开诚布公管理法”，其哲学基础与“金鱼缸法则”一样，就是“开诚布公”。史塔克是业界施行“开诚布公管理法”的先驱之一，他因道德表现杰出，堪为众人表率，而获得“企业信用奖”。史塔克接掌“春田重整公司”（ＳＲＣ）时，ＳＲＣ刚从母公司“国际丰收公司”脱离出来，整个公司的经营状况可说是摇摇欲坠史塔克认为，惟一能使公司长久维持正常经营的方法，就是以真相为基础。他决定让公司里的每一位员工都了解公司整体的经营状况。他亲自教员工看懂、了解公司的财务报表，而且定期公布公司的账册与各项财务资料，让全公司上上下下都知道公司目前的状况及未来的目标。

养过观赏鱼的人都清楚，一大缸鱼反而比一小缸鱼要好养。这一结论可能会让人觉得意外，但实际上确是真理。养一小缸鱼的话，如果出现什么问题，可能很快就会恶化而无法收拾。而养一大缸鱼的话，出问题后有一个缓冲期，不会迅速恶化。在此期间，养鱼者可能会发现问题并及时处理。这就被称作“金鱼缸效应”。“金鱼缸效应”当然适用于渠道管理领域，以下是一个典型案例。

二十世纪80年代，苹果公司在K-12教育市场是绝对的领先者，几乎没有竞争对手。苹果公司之所以能做到这么强势，就因为有不计其数的方案提供商经销着他们的产品。大量地方性的VAR把苹果机销售到各个校区，让其他供应商几乎无机可乘。等这些中小学生长大并开始就业后，他们可能已经习惯了苹果机，这引发了对苹果机的进一步需求。当时，苹果机已经占到PC市场14%的市场份额。如果形势照此发展下去的话，苹果公司还会做得更好。

但到了二十世纪90年代初期，苹果公司部分人士开始迷信80/20法则。他们认为，合作伙伴中领先的20%为苹果公司带来了绝大多数业务。因此，苹果公司觉得重点对待这20%的方案提供商，只授权少数方案提供商在K-12教育市场里销售苹果机。没有得到授权许可的地方性VAR纷纷倒向其他供应商，促使客户采用WinTel平台。短短几年，苹果公司就丧失了自己的优势地位。

该案例证明，缩小渠道规模对供应商而言是自取灭亡。与金鱼缸类似，大规模的渠道更容易维护、更方便调整。





应用





“金鱼缸效应”运用到企业管理中，就是要求企业领导增加企业各项工作的透明度。企业的各项工作有了透明度，企业领导的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止企业领导享受特权、滥用权力，从而强化企业领导的自我约束机制。务必记住：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。

下面，用一个形象的比喻来解释金鱼缸效应。金鱼缸是透明的，不论从哪个角度去观察，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。

金鱼缸效应作为现代管理制度的一项基本原则在各个领域都有很好的运用。

政务公开是金鱼缸效应在政府管理领域的运用。政务公开主要的要求是使政府的工作内容公开化，对于政府筹划或正准备进行的各项工作，如城市建设、道路规划、医疗保健措施、事务处理等分类进行公开，并对各项工作内容及进程予以公开，任何公民都可以通过特定途径，如政务公开栏、政务公开网络等进行查询、监督。政务信息本身就是政府信息的一部分，政务公开，有利于政府信息公开的进一步透明化。我国政府政务公开的实行，对于反腐倡廉和提高政党的执政能力都起到了很大的推动作用。

金鱼缸效应运用到企业管理中，就是要求管理者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，管理者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止管理者滥用权力，从而强化管理者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也将得到升华。

增加规章制度和各项工作的透明度是企业一项任重而道远的任务，不是一朝一夕就可以做好的。鱼缸透明的前提是鱼缸缸体采用的透明材料，此外就是要有清澈、通透的水质，所以，企业的管理者要不断提升自身的综合素质和职业道德，为管理工作的公开透明提供 “透明的鱼缸和清澈的水质”，而管理工作的公平、公正正是透明的鱼缸和清澈的水质。因此，在企业管理工作中要始终遵循和执行“公平、公正、公开” 的原则去开展各项工作。做到了公平、公正，我们就不怕公开，而企业管理的公开、透明又会对企业管理本身起到巨大的推动作用，使企业得到持续、良性的发展。

最后，我们要记住：管理制度和各项工作的透明、公开是提升管理水平、防止不正之风的法宝之一。





渠道调整谨防“金鱼缸效应”





养过观赏鱼的人都清楚，一大缸鱼反而比一小缸鱼要好养。这一结论可能会让人觉得意外，但实际上确是真理。

如果要评估供应商推出的方案提供商合作项目，亦或是评估供应商高层对渠道的理解与承诺，需要依照一系列的标准与尺度。其中，很重要的一个评估标准是合作项目的连贯性。

一般而言，供应商如果更换了渠道管理人员，即会引起方案提供商合作项目的连贯性问题。新渠道管理人士上任后，为了证明自己的价值，往往会在渠道操作思路上做出改变。特别是供应商从外界引入渠道管理人士时，这一点表现得尤为突出。

如果供应商想真正对渠道作出长期承诺的话，最好确立一个机制，从公司内部来培养渠道管理人才。在这种情况下，相关人员更易于理解渠道的长期需求，新提拔的渠道管理者也很少会对固有的渠道政策做大调整。

当然，这并不是反对供应商从外界引入渠道专家。很多时候，补充新鲜血液是必要的。但一定要注意，从外界引入的渠道管理人士更有可能不顾现有渠道合作项目的运行状况，盲目对其进行调整。

当前，有许多供应商变更了渠道管理人员，并改变了既有的渠道计划。其中很多公司都启用了新的思路，准备缩小渠道的规模。这些新上任的渠道管理人士认为，合作伙伴应该力争少而精，这样更易于管理。实际上，这种思路是完全错误的，忽略了所谓的“金鱼缸效应”。





　税务中强化“金鱼缸效应”





管理学有一条定律叫“金鱼缸效应”，指的是金鱼缸是透明的，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。近年来，山东省日照市市区国税局将“金鱼缸效应 ”应用到行政执法中，不断加大政务公开力度，确立了“突出三个方面抓重点、注重两个规范抓公开、强化一个监督抓落实”的“三二一”工作思路，促进了依法行政、严格执法，密切了干群关系、征纳关系。　

突出三个方面抓重点以梳理“透明事项”为重点，整合制度体系。把干部职工普遍关心的人、财、物等问题作为“行政管理透明”的重点，把纳税人和社会各界关注的执法环节作为“税收执法透明”的重点，梳理整合了15项制度。在行政管理方面，将涉及日常行政管理工作的制度规定整合完善为10项制度。如抓住任用、考核、评比等与个人密切相关的事项出台了科办员管理、公务员考核管理、评先树优管理等办法；结合干部职工普遍关心的问题，修订完善了财务管理、固定资产管理、办公用品管理等办法。在税收执法方面，按照明确职责、分权制约、相互监督、集体决策的原则，整合修订了5项制度。　

以强化“透明过程”为重点，规范工作程序。在行政管理方面，对照10项制度，共规范了17项工作程序，28个透明环节。如在实施能级管理中注重过程的公开，将能级管理的岗位划分、能级类别、个人报岗、集体研究、能级确定等5个环节，通过内部网站或公示等形式进行公开。在税收执法方面，结合税收业务重组工作，梳理以纳税人申请启动和以税收职权启动的事项，修订理顺工作流程34个。如在个体税额核定中，确定了传递信息、信息采集、信息复核、拟定税负、行业评税、税负评审、确定税负和税负公开等8个环节为“透明环节”，实行两查、两定程序。采取人与人、组织与人、计算机与人的监督措施，避免了管理人员自由定税，个别岗位“暗箱操作”。　

以明确“透明责任”为重点，制定作业标准。为保证各个环节、各项内容透明到位，制定了《“行政执法透明化”作业标准及考核办法》，进一步明确了责任，对各项制度办法、工作程序、透明环节，逐项明确了透明内容、透明形式、透明时限、透明责任人、考核标准及监督方式。　

注重两个规范抓公开规范公开内容。为确保公开的内容全面、规范，日照市市区国税局做到凡是上级要求公开的内容，必须全部公开；凡是公开的内容，必须符合法律、法规和政策规定，并按照透明化的要求和格式进行。日照市市区国税局比照《行政许可法》有关规定，逐项规范了透明的内容、操作流程、使用文书，确保透明内容准确、程序到位、文书合法，使纳税人一目了然、方便实用。　

规范公开形式。面向干部职工和纳税人两个层面，规范了内部网站、触摸屏、宣传栏、“明白纸”以及12366纳税服务热线等5种透明的具体形式。干部职工和纳税人按照不同的需求通过各种透明载体进行查询。　

强化一个监督抓落实日照市市区国税局制订出台了《行政执法透明化监督考核办法》，逐项细化考核标准和考核方法，强化了考核责任，对每项制度工作流程和透明环节涉及的透明项目、透明形式、透明时限等内容进行过程监控，使监督制约渗透到行政执法的每一个具体环节，确保透明内容落实到位。　

行政公开、透明执法，使国税工作处处充满阳光，不仅克服了“暗箱操作”的弊端，而且密切了干群关系、征纳关系，树立了良好的国税形象。　

一是干部职工思想观念有了较大转变。“行政执法透明化”的推行，规范了工作流程、明确了透明环节，具体了作业标准，使干部职工如何做、做到什么程度有章可循，保证了执法的规范、工作的到位；避免了执法行为的“暗箱操作”，及时纠正了执法偏差，在一定程度上保护了税务干部。　

二是进一步树立了良好的执法形象。实施“行政执法透明化”在促使税务人员规范执法、认真执法的同时，也方便了纳税人和社会各界了解税收法规、办税流程、涉税事宜等，尊重了纳税人的知情权、监督权，进一步融洽了税企关系。　

三是拓宽了“两权监督”渠道。“行政执法透明化”的推行拓宽了监督渠道。行政管理纳入干部职工的监督，保障了“行政管理权”的正确执行，有利于密切干群关系；税收执法向纳税人和社会各界“透明”，加大了纳税人和社会各界的监督力度，促使税收执法权不断趋向规范化、法制化。
 
 

原创文章如转载，请注明：转载自大西国 [ http://www.daxiguo.com/ ]  

本文链接地址：http://www.daxiguo.com/2009/06/fish-tank-effect.html

精神充沛的25个习惯

你的注意力能集中多长时间，想不想集中注意力的时间更长一些，看看下面的办法，如果你在日常生活中按照下面的方法去做，每天都会精力充沛。


1、晨练5分钟

起床后锻炼5分钟，不仅为身体充电，而且能加倍燃烧卡路里。很多人误认为晨练必须5点钟爬起来跑上几公里，其实是不必要，也不太现实的。你只消花5分钟，做做俯卧撑和跳跃运动，使心率加快，就能达到理想的效果；要么对着镜子冲拳100下，感受那种能量积蓄的过程。

2、养成喝水习惯

处于缺水状态的你，会时常感觉衰惫。清早起来先喝一杯水，做一下内清洁，也为五脏六腑加些“润滑剂”；每天至少喝进去一升水，不过也不是多多益善。

3、讲究吃早餐

美国有研究发现，不吃早餐的人身高体重比（BMI）偏高，也就是体重超标，还爱犯困，做事无精打采；讲究吃早餐的人则精力充沛得多，身形也相对匀称。最营养健康的西式早餐是：两片全麦面包。一块熏三文鱼和一个西红柿。全麦面包含有丰富的碳水化合物和纤维；西红柿的番茄红素有利于骨骼的生长和保健，并且对前列腺疾病的预防很有好处；三文鱼中丰富的omega-3脂肪酸和蛋白质对身体更加有益。

4、十点加餐

即使早餐吃得不错，到上午十点半，前一天储存的糖原也差不多用没了。你要想在一天剩下的时间仍像刚充完电，这时就必须加加餐。一块巧克力，或者一根能量棒。几块饼干，补充能量以外，还能有效避免午餐暴饮暴食。

5、午后喝咖啡

午餐后，身体的睡眠因子（一种能引发睡眠的分子）成分增多，是最容易犯困的时候，此时喝一小杯咖啡效果最好。当然喝茶也行，随你喜欢！别忘了睡前4小时内不要喝咖啡，免得过于兴奋睡不着。

6、多倾诉多纾解

性格也能调节疲惫。荷兰的一项研究表明，在工作中内向。害羞的人更容易觉得累，而外向的人精力更足，这是因为爱跟人交谈的人善于发现乐趣，把自己的烦恼。压力及倒霉事一股脑说出来，就不会觉得累和无聊，相反地，喜欢安静。独处。不爱社交的人缺乏这种纾解压力的渠道，时间长了，必然感觉不堪重负。

7、坐有坐相

坐姿不良，走路踢里踏拉，耸肩腆肚，这些通常是你能量已耗干的表现。在办公室一坐就是七八个小时，如果不能保持正确的姿势，反而会觉得更疲劳。不管是站还是坐着，应当收腹立腰，放松双肩，脖子有稍稍伸展的感觉。

8、张驰结合

工作中碰到难题，一时半会儿又没法解决，不如稍事休息，如去倒杯茶，换换脑筋，然后接着干。累得快透不过气来时，深吸一口气（数3下），然后呼出来（数6下）；或者翻翻体育杂志，上网浏览娱乐八卦，找谁聊几句，说不定灵感在不经意间就来了。

9、站起来接电话

站着打电话借机舒展舒展筋骨，一边深呼吸，使富含氧气的血液流进大脑。这个简单的变化能让你几个小时都精两倍旺。

10、边沐浴边唱歌

淋浴时大声唱歌促进身体释放内啡呔，从而产生一种快乐与幸福的感觉，减轻压力。你越是心情不好的时候，越要唱出来，至于好不好听，跑没跑调，你管它呢！


11、交乐观的朋友

乐观。精力旺的朋友或同事人见人爱，他们积极的情绪总能感染周围的人。不仅要和聪明有才华的人交往，更要和那些充满热情，积极向上的人交朋友；跟一个悲观。

喜欢抱怨的人一起呆上30分钟，你的能量就会被间接耗尽

12、大事化小

一口气吃不成胖子！不要总想着把某项大工程一气做完，结果自己累得趴下了。不妨把大工程拆成若干个小工程，一样一样地做，时不时休息一下，这样，既保持体力，又能提高工作效率，最终还能加快工作进度。

13、锻炼背部

你有没发现“背多分”型的男人往往受到殊遇，不仅如此，强壮的背部能让你工作起来比别人更轻松，不觉得太累。锻炼背部最有效的方法是用划桨器，注意姿势要正确；脚放平，膝盖微曲，双桨恰到好处地停在胸部。

14、打坐

早晨睡眼惺松，先不忙爬起来，舒舒服服地坐在床上坐着，挺直后背，闭上双眼，快速地用鼻子呼气和吸气，嘴巴微闭。（这个胸部练习应当像拉风箱一样，快速而机械地进行）

15、每天运动

哪怕你再忙，也要坚持锻炼，或跑步或键步走或游泳。你要是对自己体力过于自信，以为年轻就是本钱，不会那么轻易倒下，有人也许会跟你急。



16、午睡20分钟

20分钟左右的小憩是最理想的，它其实跟午睡一小时的作用没什么两样。一个小时对大多数人来说有点长了，睡得太沉，晚上可能睡不好。

17、补铁

如果你体内铁的储存太低，身体就不能制造血液中运载氧气的血红蛋白，人就容易觉得累。最好的补铁办法是通过饮食，采用食物疗法：含铁质丰富发热有动物肝脏。肾脏；其次是瘦肉。蛋黄。鸡。鱼。虾和豆类。

18、开车多吃纤维食物

男人很少吃零食，你可以在车里放些花生和葡萄干，这些东西含有大量的钾，你的身体需要钾将血液中的糖转化为能量；坚果也不错，它富含碳酸镁，缺乏碳酸镁会使身体产生大量乳酸，而乳酸易使人产生疲劳感。

19、芳香疗法

放些香料在家里，尤其是迷迭香。薄荷和姜，可以提神醒脑，增强记忆力，并且能治疗头痛偏头痛。

20、多看喜剧

笑一笑，十年少。笑能锻炼面部肌肉，改变你的面部循环，从而提高注意力。英国科学家近日公布的研究表明，尽管快乐不像俗语形容的那样能挽留青春，但每天保持愉悦心情的人确实更健康，罹患心血管病。糖尿病的风险更低。
21、提前1小时上床

多睡60分钟的提神功效等于喝两杯咖啡。这是指你每天早睡一小时，而不是周末拼命睡懒觉。否则生物钟被打乱，总感觉晕乎乎的。

22、和阳光玩游戏

美国马萨诸塞大学的研究表明，愤怒和敌对的情绪在冬天比较多，而夏天比较少。晒太阳能提高大脑血清素的含量，改善心情，为身体充电。不妨争取一切能晒太阳的出差或旅行机会。

23、控制酒量

酒精让你产生蒙蒙睡意，但是睡前喝酒反而会因兴奋影响睡眠，虽然闭着眼，眼球却在不停地转。你得牢记睡前两小时不喝酒，晚餐啤酒最多只喝一两杯。

24、调整健身时间

一项研究发现，那些健身族下班后去健身，浑身酸酸地，回家洗个澡睡个好觉，起来后犹如获得新生，无独有偶，美国芝加哥大学的学者认为，晚上锻炼能增加XXXXX素的水平，这对能量的新陈代谢至关重要。

25、睡沙发

知道吗，偶尔睡睡沙发对治疗失眠有奇效！



来源:http://hi.baidu.com/¶ÅÄÂÈË/blog/item/e5f852fb340f981e6c22ebf7.html
转载自杜穆人的博客

原创文章如转载，请注明：转载自大西国 [ http://www.daxiguo.com/ ]  

本文链接地址：http://www.daxiguo.com/2009/06/25.html